5 Chức Năng Của Lãnh Đạo | Phần 1: Tạo Động Lực Và Lãnh Đạo NhómĐã lỡ viết "4 chức năng của quản lý", trong đó có chức năng lãnh đạo thì đành viết nốt chức năng lãnh đạo cho nó xong. Trên blog này có khá nhiều bài viết về lãnh đạo như phần 12 của chủ đề Hoàn thiện bản thân nói về lãnh đạo bản thân, 5 bài viết về sách Thói quen thứ 8. Bản chất của lãnh đạo là để ai đó làm một việc gì đó một cách tự nguyện; liên quan tới con người mà không phải công việc. Khi quy mô quản lý ngày càng rộng, nhà quản lý càng ít có thời gian kiểm soát, kiểm tra vì vậy anh ta phải làm sao đó đển người thực hiện tự nguyện làm mà không phải làm trong sự chống đối. Mặt khác một người có động lực tốt sẽ mang lại kết quả vượt xa năng lực thực trong khi một người có động lực không đủ có thể tạo ra kết quả kém xa năng lực thực của anh ta. Trong entry về 4 chức năng của nhà quản lý, bạn hẳn đã đọc về 5 cấp độ của lãnh đạo. Cấp độ 4 được định nghĩa là Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình với một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn; khác hẳn với 3 cấp độ đầu chú trọng chủ yếu tới năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý. Chức năng lãnh đạo của nhà quản lý bao gồm 5 chức năng. Để đặt đối tượng ra khỏi chính bản thân tôi và bạn, chúng ta tạm thời tạo ra một nhân vật tên Kiên. Chức năng 1: Tạo động lực làm việc Con người ta hành động vì mỗi người đều có các nhu cầu muốn được thỏa mãn. Người quản lý sẽ tìm hiểu nhu cầu, khơi dậy nhu cầu để từ đó thúc đẩy người dưới quyền làm một việc gì đó với tinh thần càng nỗ lực càng tốt. Tính chu kỳ của động lực Khi mới vào làm Kiên bị sức ép của thử việc cũng như còn sự phấn khích khi cái gì cũng mới nên động lực đã có sẵn thể hiện bằng sự nhiệt tình, hăng hái, thức đêm thức hôm. Sau một thời gian, nếu thực tế đúng hoặc hơn cả kỳ vọng Kiên càng thêm động lực làm việc; ngược lại nếu thực tế không bằng quá xa so với kỳ vọng thì động lực làm việc sẽ bị sụt giảm dần. Kiên sẽ tự động nghỉ việc trong thời gian thử việc hoặc vẫn nhận chính thức nhưng bắt đầu tìm cách nhảy việc. Nếu Kiên cảm thấy hài lòng nhờ thực tế đúng như những gì anh mong muốn thì động lực có xu hướng tăng dần. Khi hết thử việc, áp lực công việc gia tăng khiến Kiên cảm thấy chán nản rơi từ điểm A tới điểm B. Giai đoạn này nhà quản lý cần phải có các hoạt động hỗ trợ để anh ta vượt qua khó khăn và quay trở lại đà tăng động lực. Rồi tới lúc anh ta tới điểm C là điểm lại gặp khó khăn nào đó rất lớn hoặc lúc này công việc không còn mới nữa khiến Kiên cảm thấy nhàm chán bước vào chu kỳ giảm. Động lực thúc đẩy con người hành động có sự biến thiên theo chu kỳ ở mỗi người căn cứ vào cảm nhận của anh ta về những thay đổi từ bên ngoài. Nhà quản lý cần nắm bắt được để tác động kịp thời nhằm gia tăng hoặc tối thiểu duy trì động lực. Tháp nhu cầu Maslow Kiên hiện có các nhu cầu sau:
Mỗi chúng ta giống nhưKiên, cùng một thời điểm sẽ có một danh sách các nhu cầu; có nhu cầu đã được đáp ứng, đang cố gắng để đáp ứng hoặc nhu cầu trong mơ chỉ dùng để mơ. Để phân loại các nhu cầu được dễ dàng người ta có nhiều mô hình trong đó nổi bật và thịnh hành nhất là tháp nhu cầu của Maslow. Các nhu cầu được sắp xếp thứ tự từ dưới lên trên, trong đó 3 nhóm nhu cầu dưới đáy tất cả chúng ta đều có bao gồm cả Kiên, nó chiếm hầu hết thời gian trong ngày để thỏa mãn. Mỗi ngày Kiên mất 8 tiếng để ngủ, 3 tiếng để ăn, 2 tiếng cho đánh răng tắm rửa, 2 tiếng để ôm vợ, 1 tiếng để dạy con, 2 tiếng để giao lưu với hội chơi cờ tướng đầu ngõ Mỗi ngày Kiên vật lộn với 3 nhóm nhu cầu dưới đáy đã hết cả thời gian. Thỉnh thoảng trong những lúc tĩnh lặng Kiên vẫn nhớ tới ước mơ có một cửa hàng hoa (bậc 5) nhưng đó chỉ là những lúc tĩnh lặng bỗng nghĩ về mục đích của đời người. Đương nhiên rồi, Kiên cũng có nhu cầu được tôn trọng. Nhưng để được tôn trọng thì anh lại phải đạt được một cái gì đó cao hơn so với mọi người. Cái đạt cao hơn đó đòi hỏi sự hy sinh về thời gian, công sức, tiền bạc; những thứ đối với Kiên rất khan hiếm. Anh rất thích được tôn trọng nhưng đối với anh nó không cấp thiết bằng việc tối nay đi chơi ở đâu. Thỉnh thoảng Kiên thỏa mãn nhu cầu tôn trọng bằng cách nổ hơn những gì mình thực sự có. Mới tuần trước, Kiên cảm thấy bất lực giữa vòng quay của 3 nhóm nhu cầu dưới và anh muốn đi tu; anh nghĩ rằng đi vào chùa anh sẽ rũ bỏ mọi ham muốn thế tục. Nhưng ngày nay có cái gì không chạy theo nhu cầu, ngay cả khi vào chùa anh cũng phải ăn, phải mặc; cũng phải sống trong một tập thể mà đã là tập thể sẽ có sự bon chen, có thứ bậc để phấn đấu. Nhưng nhu cầu chính là cái thúc đẩy Kiên và chúng ta phải hành động để thỏa mãn, nó là lý do cho sự tồn tại của Kiên và của chúng ta, nó tạo ra các cảm xúc buồn đau, vui sướng, hạnh phúc Nếu một ngày nào đó bạn tuyên bố rằng mọi nhu cầu của mình đã được thỏa mãn thì chắc cuộc sống sẽ tẻ nhạt lắm. Tóm lại, qua sơ đồ Maslow, chúng ta rút ra được vài ý:
Khi nhà quản lý tác động vào nhu cầu bậc 1 ta có động lực 1.0 Làm hay chết. Làm sai thì đuổi việc. Khi nhà quản lý tác động vào nhu cầu bậc 1 và 2 ta có động lực 2.0 Cây gậy và củ cà dốt. Làm đúng thì thưởng, không làm đúng thì phạt. Khi nhà quản lý tác động vào 2 nhu cầu bậc 4 và 5 ta có động lực 3.0. Con người chúng ta rất may mắn khác các loài khác ở khả năng phân tích chính bản thân mình. Chúng ta ý thức được rõ ràng suy nghĩ và hành động hiện tại; có thể điều chỉnh những suy nghĩ, hành vi đó theo những gì ta muốn. Tốt nhất mỗi người nên chăm chút cho bình xăng của mình thay vì trông chờ vào bên ngoài. Chủ Nhật tuần trước nữa Pháp đã thắng Croatia 4-2, lên chức vô địch WC kể từ France 98. Cả Pháp và Croatia không ai là không ham vô địch, họ có động lực rất mạnh mẽ muốn dành chiến thắng. Kết quả cuối cùng là do giới hạn của năng lực mỗi đội và sự may mắn mà không phải hai đội thiếu động lực. Động lực của họ là bậc cao nhất , khẳng định bản thân (5); giả sử họ đạt được họ sẽ được cả đất nước tôn trọng (4), có chân chắc trong một đội bóng danh giá (3), đảm bảo một tương lai tươi sáng (2) cùng mức thưởng hậu hĩnh (1). Các công ty có hệ thống quản trị nhân sự tốt thường sẽ có lộ trình thăng tiến cho mỗi vị trí. Mỗi một vị trí sẽ biết rõ ràng tại sao anh ta đang ở vị trí hiện tại, làm thế nào và trong bao lâu để anh ta lên vị trí kế tiếp. Công ty sẽ chỉ cho anh ta điểm đến Hải Phòng bên cạnh chỉ từng mốc cụ thể trên đường từ Hà Nội. Một nhà quản lý cấp độ 4 sẽ khơi dậy được động lực 3.0 trong người dưới quyền kết hợp với kỹ năng quản lý là vẽ cho họ một lộ trình rõ ràng. Tôi chỉ muốn kết luận lại ở chức năng này rằng động lực tốt nhất là từ tự thân, người ngoài chỉ khơi gợi, không thể duy trì giúp động lực. Làm việc có động lực ngoài khiến hiệu quả công việc cao hơn còn khiến ta cảm thấy mình sống có ích hơn, thời gian trôi qua không tiếc nuối. Chức năng 2: Lãnh đạo nhóm Một nhóm (Team) là một tập hợp con người có tổ chức cùng nhằm tới một mục tiêu nào đó. Công ty, phòng ban, đội tổ, đoàn thanh niên, hội phụ nữ đều là một nhóm; nhìn rộng ra thì một đất nước cũng là một nhóm, toàn bộ loài người cũng là một nhóm. Trong công ty, bên cạnh nhóm chính thức cố định còn có các nhóm thành lập theo giai đoạn để đạt một mục tiêu nào đó không mang tính lặp đi lặp lại. Ví dụ như công ty có thể thành lập đội phòng chống bão Sơn Tinh, cơn bão qua đi thì nhóm tự giải tán. Bộ giáo dục cũng mời thành lập 2 nhóm đi thanh tra về dấu hiệu bất thường tại Lạng Sơn và Sơn La có ghi rõ là nhóm tự giải tán sau khi hoàn thành mục tiêu. Một vài nhân viên bất mãn có thể hình thành lên một nhóm nhưng sẽ không được gọi là nhóm (team) nếu như thiếu sự tổ chức và cũng không có mục tiêu nào cả. Một nhóm bạn cấp 3 của bạn cũng không gọi là nhóm nếu như các bạn chỉ thỉnh thoảng tụ họp hàn huyên tâm sự. Tóm lại một đám người gọi là một nhóm (Team) khi:
Một nhóm có những đặc điểm sau:
Như vậy nhà quản lý bên cạnh tạo động lực cho mỗi cá nhân còn phải quan tâm tới một nhóm, có những hành vi lãnh đạo nhóm (mà không phải lãnh đạo cá nhân). Anh ta cần:
Kỹ năng làm việc nhóm Khi được hỏi, Kiên thường sẽ khẳng định rằng anh ta có khả năng làm việc nhóm vì anh nghĩ rằng mình có khả năng kết hợp với người khác để cùng hoàn thành một công việc nào đó. Thực tế khi nhìn đặc điểm nhóm bạn sẽ thấy rất nhiều vấn đề đòi hỏi Kiên phải có. Thái độ làm việc nhóm: Kiên cần vượt qua được sự tự mãn hay sự đố kỵ vì các thành viên trong nhóm rất đa dạng. Kiên có thể hơn người này ở mặt này nhưng lại kém người đó ở mặt khác. Kiên cần hiểu rằng mình là một cầu thủ trong đội bóng, anh hãy đá tốt vị trí được giao. Kiên cần quản trị cảm xúc của mình cực tốt để tránh trở thành nguồn tin tiêu cực dẫn tới bị loại ra khỏi nhóm. Kỹ năng làm việc nhóm: Đã là nhóm thì phải có giao tiếp trong đó khi các ý kiến mâu thuẫn với nhau thì phải được giải quyết một cách êm đẹp. Kiên không được bất mãn khi ý kiến của mình không được quan tâm; thay vào đó Kiên cần tìm hiểu tại sao các thành viên khác không quan tâm và tìm cách để họ quan tâm nếu ý kiến của mình thực sự có ích. Khi một tranh luận nào đó đã có kết luận cuối thì nếu nó có trái chiều với quan điểm của Kiên thì đều phải tôn trọng ý kiến kết luận. Ngoài ra một lãnh đạo nhóm có phong cách rất khác nhau, người thì độc đoán, người thì dân chủ, người thì quản lý chặt chẽ, người thì quản lý lỏng lẻo; Kiên cần có khả năng thích ứng nhanh chóng với phong cách lãnh đạo của trưởng nhóm và đặc điểm riêng của nhóm. Thực tế một người có thể rất giỏi các kỹ năng chuyên môn nhưng yếu kỹ năng làm việc nhóm nên không thể gia nhập được vào một nhóm có thể phải làm việc một mình không tận dụng được ưu điểm của nhóm. Một nhà quản lý đương nhiên phải có kỹ năng làm việc nhóm. Một người đang làm ở một công ty nghỉ việc ra tự doanh hoặc thất nghiệp sẽ có cảm giác tự do những ngày đầu sau đó sẽ cảm thấy hụt hẫng vì mình bị mất đi nhu cầu tham gia một nhóm. Thời tiền sử, tham gia một nhóm là có cái ăn, được an toàn, được thể hiện mình, được tôn trọng; vì vậy nhu cầu gia nhập nhóm có tận trong tiềm thức của mỗi chúng ta. Chúng ta luôn có xu hướng tụ lại thành một nhóm vì nó sẽ giúp ta thỏa mãn các nhu cầu của mình. Nhu cầu được là thành viên của một nhóm ở tận bậc 3 mà lị. Nhóm phi chính thức Bên cạnh nhóm chính thức được hình thành một cách rõ ràng theo cơ cấu tổ chức của công ty còn tồn tại nhóm phi chính thức. Nhóm phi chính thức được hình thành dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau trong đó mỗi thành viên tin rằng việc tham gia vào nhóm sẽ giúp mình đạt được nhu cầu nào đó. Một người trong công ty mặc dù không có vị trí quyền lực cứng nhưng có thể sở hữu một quyền lực mềm xuất phát từ tuổi tác, năng lực bản thân, nhân cách Giống như dầu nhớt, nhóm phi chính thức có thể hỗ trợ làm gia tăng hiệu quả hoạt động của nhóm chính thức vì đặc điểm vô cùng quan trọng là các thành viên nhóm tham gia một cách tự nguyện.
Lý tưởng nhất một nhóm phi chính thức chính là một nhóm chính thức khi đó người trưởng nhóm vừa có quyền lực cứng vừa có quyền lực mềm. Theochienluocsong.com ---------------------------- Hợp Tác Cùng YBOX.VN Truyền Thông Miễn Phí - Trả Phí Theo Yêu Cầu tại http://bit.ly/YBOX-Partnership |