Hầu hết mọi người hiểu rằng đàm phán là một vấn đề được và mất: Bạn phải sẵn sàng có những nhượng bộ để có được những nhượng bộ trở lại. Tuy nhiên, quá trình thực hiện nhượng bộ là nói dễ hơn làm. Xem xét diễn biến xảy ra trong việc đàm phán quản lý công đoàn sau đây, chuyển thể từ Richard E. Walton và Robert B. McKersie của Lý thuyết hành vi của các cuộc đàm phán lao động: Một phân tích của một hệ thống tương tác xã hội (ILR Press, 1991). Người đứng đầu của một công ty sản xuất đang chuẩn bị để bắt đầu các cuộc đàm phán với lãnh đạo công đoàn của nhân viên. Vấn đề lớn nhất trên bàn đàm phán là tăng lương. Các công đoàn đã yêu cầu tăng 4 %, trong khi quản lý muốn tăng lương chỉ 1 %. Các giám đốc điều hành xem xét tình hình. Trong cuộc đàm phán vừa qua, mỗi bên đã bị mất vị trí jockeyed, sẵn sàng giả vờ bỏ đi, và cuối cùng thỏa hiệp về một kết quả ngạc nhiên. Trong trường hợp này, một thỏa thuận ở mức 2,5 %, trung điểm của vị trí của hai bên, dường như có khả năng tạo được sự dễ chịu cho cả hai bên. Lần này mọi việc sẽ khác, ông quyết tâm. Ông sẽ tiết kiệm được tất cả bằng cách nhượng bộ đầu. Chống lại những lời khuyên của người hòa giải, ông đã mở các cuộc thảo luận bằng cách thông báo rằng kết quả cuối cùng là rõ ràng và rằng ông đã chuẩn bị để đưa ra đề nghị cuối cùng: 3 %, là nhiều nhất có thể. Lãnh đạo công đoàn đã được hài lòng bởi lời đề nghị này, nhưng họ đã không chấp nhận nó. Nếu công ty có thể cung cấp ngay từ đầu, họ lý luận, có lẽ họ đã thiết lập tầm nhìn của họ quá thấp. Theo nguyện vọng của công đoàn đã tăng lên mức phi thực tế, một cuộc đàm phán hứa hẹn làm sáng tỏ và lên đến đỉnh điểm trong một cuộc đình công. Nhượng bộ thường cần thiết trong đàm phán. Tuy nhiên, như câu chuyện này cho thấy, họ thường đi không được đánh giá và không được đáp lại. Trong bài viết này, tôi trình bày bốn chiến lược để giúp bạn tối đa hóa khả năng mà những người khác sẽ thừa nhận những cử chỉ thiện chí của bạn và đáp lại bằng hiện vật.
Trong đàm phán, không giả định rằng hành động của bạn sẽ nói cho mình. Các đối tác của bạn sẽ có động lực để bỏ qua, bỏ qua, hoặc giảm nhẹ những nhượng bộ của bạn. Tại sao? Để tránh nghĩa vụ xã hội mạnh mẽ để đền đáp lại. Kết quả là, bạn có trách nhiệm ghi nhận nhượng bộ của bạn và làm cho họ nổi bật với các đảng phái khác một trách nhiệm mà các nhà sản xuất trong ví dụ giới thiệu bị bỏ quên. Nhượng bộ của bạn sẽ thêm mạnh mẽ khi đối tác của bạn Xem nhu cầu của bạn nghiêm túc và hợp lý. Khi nói đến việc ghi nhãn, có một số quy tắc để làm theo. Đầu tiên, để cho nó được biết những gì bạn đã từ bỏ (hoặc những gì bạn đã ngừng yêu cầu) là tốn kém cho bạn. Bằng cách đó, bạn làm rõ rằng một sự nhượng bộ, trên thực tế, thực hiện. Ví dụ, các nhà sản xuất có thể giải thích tác dụng của 3 phần trăm tăng lương vào mấu chốt của công ty ông hay thảo luận khó khăn như thế nào để biện minh với hội đồng quản trị của ông giám đốc. Thứ hai, nhấn mạnh những lợi ích cho phía bên kia. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà đàm phán đáp lại nhượng bộ dựa trên những lợi ích mà họ nhận được, trong khi xu hướng bỏ qua nhiều người khác đang hy sinh như thế nào. Một trong những cách để các nhà sản xuất để làm nổi bật những lợi ích ông đã cung cấp cho các công đoàn sẽ được đối chiếu với những đề nghị của ông được thực hiện bởi các công ty tương tự (giả sử họ là thấp hơn). Thứ ba, không từ bỏ trên nhu cầu ban đầu của bạn quá vội vàng. Nếu phía bên kia xem xét lời đề nghị đầu tiên của bạn là phù phiếm, sự sẵn sàng của bạn để di chuyển ra khỏi nó sẽ không được coi là hành vi ưu đãi. Ngược lại, nhượng bộ của bạn sẽ mạnh mẽ hơn khi đối tác của bạn xem nhu cầu ban đầu của bạn là nghiêm trọng và hợp lý. Theo đó, dành thời gian hợp pháp hóa cung cấp ban đầu của bạn và sau đó sử dụng nó như là một điểm tham chiếu khi ghi nhận nhượng bộ của bạn. Các nhà sản xuất, ví dụ, sẽ là khôn ngoan để nhượng bộ từ từ. Cuối cùng, ông có thể chỉ ra rằng lời đề nghị cuối cùng của ông là gần gũi hơn với nhu cầu ban đầu của công đoàn hơn là của riêng mình.
Ghi nhận nhượng bộ của bạn sẽ giúp kích hoạt một nghĩa vụ để đền đáp lại, nhưng đôi khi đối tác của bạn sẽ làm chậm hành động nghĩa vụ này. Để tăng khả năng mà bạn có được một cái gì đó để đổi lấy sự nhượng bộ của bạn, hãy cố gắng một cách rõ ràng, nhưng về mặt ngoại giao theo yêu cầu có đi có lại. Ví dụ, hãy xem xét việc đàm phán sau đây giữa một công ty dịch vụ và khách hàng. Các khách hàng cho rằng dự toán các công ty CNTT là cao bất hợp lý; quản lý dự án các công ty CNTT tin rằng dự toán là chính xác (và có lẽ bảo thủ) do sự phức tạp của dự án và thời hạn ngắn. Nếu người quản lý dự án sẵn sàng để làm một nhượng bộ, cô có thể nói:. Đây không phải là dễ dàng cho chúng tôi, nhưng chúng tôi đã thực hiện một số điều chỉnh về giá cả để phù hợp mối quan tâm của bạn Chúng tôi hy vọng rằng bây giờ bạn đang ở trong một vị trí tốt hơn để thực hiện một số thay đổi thời hạn của dự án. Thêm 1 tháng cho mỗi sự kiện quan trọng sẽ giúp chúng tôi vô cùng. Chú ý rằng tuyên bố này đạt được ba mục tiêu. Đầu tiên, nó nhân nhượng (Đây không phải là dễ dàng cho chúng tôi, nhưng chúng tôi đã thực hiện một số điều chỉnh ). Thứ hai, nó khéo léo đòi hỏi có đi có lại (Chúng tôi hy vọng rằng bây giờ bạn đang ở trong một vị trí tốt hơn để thực hiện một số thay đổi ). Thứ ba, nó cũng bắt đầu để xác định hình thức chính xác mà có đi có lại (Một tháng thêm cho mỗi sự kiện quan trọng ). Trong khi mỗi trong số những yếu tố này là rất quan trọng, các nhà đàm phán thường bỏ qua sự cần thiết phải xác định có đi có lại. Hãy nhớ rằng không ai hiểu những gì bạn đánh giá tốt hơn so với bạn làm. Nếu bạn không lên tiếng, bạn sẽ có được những gì đối tác nghĩ rằng bạn có lợi ích trong đó Hay tệ hơn những gì là thuận tiện nhất cho đối tác của bạn để cung cấp cho. Chiến lược xác định yêu cầu và có đi có lại diễn ra trong một loạt các ngữ cảnh; những người hiểu làm thế nào để sử dụng nó có thể có lợi nhuận từ nó vô cùng. Một ví dụ tuyệt vời là một chiến thuật tư vấn mà các nhà thầu sử dụng. Khi một khách hàng khen ngợi công việc của mình, một nhà tư vấn thông minh sẽ nhanh chóng chỉ ra rằng những người thực sự rất thích nghe lời khen ngợi này là ông chủ của cô (hoặc khách hàng tiềm năng khác). Bằng cách này, cô xác định cho các khách hàng đánh giá như thế nào là tốt nhất để đền đáp lại.
Một dấu hiệu của một mối quan hệ làm việc tốt là các bên không nickel-and-dime nhau nhượng bộ. Thay vào đó, mỗi bên tìm hiểu về lợi ích và mối quan tâm của người khác và làm cho những nỗ lực tốt, đức tin nhằm đạt được lợi ích chung. Thật không may, trong khi bồi dưỡng những định mức đó là mong muốn, nó không phải là luôn luôn có thể. Gần đây, một trong những sinh viên của tôi trong một lớp học đào tạo giám đốc giải thích rằng trong khi ông sẽ được hạnh phúc hơn để tham gia vào cho và mất lẫn nhau trong quá trình đàm phán của mình, ông thường xuyên có vấn đề làm như vậy với các nhà thầu và khách hàng của mình. Một số rõ ràng là không đáng tin cậy hoặc hoàn toàn tự quan tâm. Đàm phán như vậy có thể khai thác lợi thế thương mại của mình bằng cách từ chối đáp lại ở tất cả, ít nhiều trong cách ông đã được xác định. Chiến lược về đòi hỏi và Quy định hỗ tương diễn ra trong nhiều hoàn cảnh. . . Lời khuyên của tôi cho các giám đốc điều hành: Khi niềm tin là thấp hoặc khi bạn đang tham gia vào một cuộc đàm phán one-shot, xem xét việc nhượng bộ. Một nhượng bộ là bất ngờ khi bạn nói rằng bạn có thể làm cho nó chỉ nếu khi bên kia đồng ý để thực hiện một sự nhượng bộ được quy định trở lại. Ví dụ, nếu các giám đốc điều hành đã được đàm phán lại hợp đồng dịch vụ với khách hàng, ông có thể cho thấy một sự nhượng bộ yêu cầu là không thể đưa ra các hợp đồng hiện tại nhưng có thể trong điều kiện nhất định. Ông có thể nói, Chúng tôi có thể cung cấp hỗ trợ thêm nhưng chỉ khi bạn đồng ý mua một số dịch vụ bổ sung sau, hoặc: Đây là thật sự là tốt nhất chúng tôi có thể làm giá ngay bây giờ. Nhưng nếu bạn có thể điều chỉnh một số nhu cầu của bạn , chúng ta có thể quay trở lại vấn đề giá cả. Nhượng bộ bất ngờ gần như không có rủi ro. Chúng cho phép bạn để báo hiệu cho bên kia để làm cho nhượng bộ nhiều hơn, nó có thể là không thể để bạn có thể nhường nếu có đi có lại không được bảo đảm. Hãy ghi nhớ, tuy nhiên, Quá phụ thuộc vào đội nhân nhượng bất ngờ có thể can thiệp vào xây dựng lòng tin. Nếu bạn yêu cầu bồi thường ngay lập tức mỗi khi bạn thực hiện một sự nhượng bộ, hành vi của bạn sẽ được xem như tự phục vụ chứ không phải là hướng tới việc đạt được sự hài lòng lẫn nhau.
Kịch bản nào sẽ làm cho bạn hạnh phúc hơn? Kịch bản A: Trong khi đi trên đường, bạn tìm thấy một tờ 20 đô la. Kịch bản B: Trong khi đi trên đường, bạn tìm thấy một tờ $ 10. Ngày hôm sau, trên một con đường khác nhau, bạn tìm thấy một tờ $ 10. Tổng số tiền được tìm thấy là như nhau trong mỗi kịch bản, nhưng đại đa số người cho biết Kịch bản B sẽ làm cho họ hạnh phúc hơn. Tổng quát hơn, nghiên cứu sâu rộng (bắt đầu với công việc của các giáo sư trường Đại học Stanford: Amos Tversky và giáo sư Đại học Princeton: Daniel Kahneman đoạt giải Nobel vào cuối những năm 1970) cho thấy rằng trong khi hầu hết chúng ta thích để có được tin tức xấu cùng một lúc, chúng ta muốn nhận được tin tức tốt trong nhiều lần. Khi sự thật thấp hay khi bạn đang tham gia đàm phán ONE-SHOT. Xem xét nhượng bộ bất ngờ Phát hiện này cho thấy sự nhượng bộ tương tự sẽ được đón nhận nhiều hơn nếu nó được chia thành các phần. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn đang đàm phán việc mua một ngôi nhà và một khoảng cách lớn tồn tại giữa lời đề nghị ban đầu của bạn và giá chào bán của người bán. Bạn đang sẵn sàng để tăng lời đề nghị của bạn bằng cách tối đa là $ 40,000. Bạn sẽ hiệu quả hơn nếu bạn thực hiện hai nhượng bộ nhỏ hơn, chẳng hạn như $ 30,000 sau đó là $ 10,000, so với khi bạn thực hiện một lần nhượng $ 40,000. Có nhiều lý do khác để nhượng bộ nhiều lần. Đầu tiên, hầu hết các nhà đàm phán hy vọng rằng họ sẽ giao dịch chào hàng qua lại nhiều lần, với mỗi bên làm nhiều nhượng bộ trước khi thỏa thuận được thực hiện. Nếu bạn cho đi tất cả mọi thứ trong lần cung cấp đầu tiên của bạn, bên kia có thể nghĩ rằng bạn đang giữ lại ngay cả khi bạn đã hào phóng hết mức như bạn có thể. Các nhà sản xuất đã cung cấp tăng 3 phần trăm lương cho công đoàn của người lao động phải đối mặt với vấn đề này một cách chính xác. Góp nhiều lần cũng có thể dẫn bạn đến khám phá ra rằng bạn không cần phải thực hiện như một sự nhượng bộ lớn như bạn nghĩ. Khi bạn cho đi một chút tại một thời điểm, bạn có thể nhận được tất cả mọi thứ bạn muốn trong trở lại trước khi sử dụng lên toàn bộ khả năng nhượng bộ làm của bạn. Bất cứ điều gì còn lại là của bạn để giữ hay sử dụng để tạo ra nhân nhượng lẫn nhau hơn nữa. Trong ví dụ bất động sản, bạn có thể khám phá ra rằng ban đầu $ 30,000 gia tăng đề nghị của bạn là tất cả những gì cần thiết để ký thỏa thuận! Cuối cùng, làm nhiều, nhượng bộ nhỏ cho bên kia là bạn linh hoạt và sẵn sàng lắng nghe nhu cầu của mình. Mỗi lần bạn thực hiện một sự nhượng bộ, bạn có cơ hội để gắn Label nó và tỏ rõ thiện chí của sự đền đáp trở lại. Tất cả các chiến lược trên là nhằm mục đích đảm bảo rằng những nhượng bộ bạn thực hiện không được bỏ qua hoặc khai thác. Điều quan trọng cần lưu ý, tuy nhiên, khi một ai đó từ chối đáp lại, từ chối thường cũng đau đớn càng nhiều càng tốt bên những người thực hiện nhượng quyền. Không có đi có lại là mối quan hệ này không tốt, gây khó khăn cho các nhà đàm phán để tin tưởng lẫn nhau nhượng bộ hơn nữa hoặc rủi ro. Vì vậy, các nhà đàm phán hiệu quả đảm bảo không chỉ có những nhượng bộ của họ được đáp lại mà còn thừa nhận và đáp lại sự nhượng bộ của người khác. Nguồn: Harvard Business School (hbswk.hbs.edu) Đồng Tâm|Doanh nhân|Triết học|Kinh Tế Học|Marketing|Lãnh đạo|Kỹ năng|Audio book|Kiến thức|Khởi nghiệp| Làm giàu| Forum seeding| Rao vặt| Review| Ebook| Tư liệu| Câu chuyện| Doanh nghiệp| Nhân vật| Chính trị| Tài chính| Thảo luận| Góc nhìn| Bài học| Quảng bá| Giải đáp| Thư viện sách|Quan điểm| Tọa đàm Share this:Có liên quan
|
