BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ THỊ LONG CHÂU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ THỊ LONG CHÂU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM Đà Nẵng - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Lê Thị Long Châu MỤC LỤC MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 4 5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 4 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ........................................... 7 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN........ 7 1.1.1. Khái niệm nhân viên ....................................................................... 7 1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên ........................................................ 7 1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH........................................... 11 1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích ....................... 12 1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá ......................... 14 1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá................................................... 22 1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá......................................................... 29 1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ ......................................... 31 1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh ....................................... 32 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG .............................................................................................. 36 2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI – ĐÀ NẴNG ..................................................................................................... 36 2.1.1. Lịch sử hình thành......................................................................... 36 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng .. 36 2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 38 2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng trong thời kỳ 2011 – 2013....................................................................... 43 2.1.5. Đặc điểm kinh doanh .................................................................... 44 2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng ................................................................................................. 47 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG .......... 50 2.2.1. Về mục tiêu ................................................................................... 50 2.2.2. Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành ............... 58 2.2.3. Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên ........................... 63 2.2.4. Về đối tượng đánh giá................................................................... 64 2.2.5. Về thời gian đánh giá và chu kỳ .................................................. 65 2.2.6. Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá ..................... 65 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG....................................................................... 66 2.3.1. Ưu điểm......................................................................................... 66 2.3.2. Hạn chế.......................................................................................... 66 2.3.3. Nguyên nhân ................................................................................. 67 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG ..................................................................................................... 69 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP....................................................... 69 3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch dịch vụ..................................................................................................... 69 3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn.............................. 70 3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá........................... 71 3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG....................................................................................... 71 3.2.1. Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên ................................................................................ 71 3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên................... 75 3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên .............. 93 3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá:........................................................ 94 3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá:.......................... 96 3.2.6. Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá.... 96 3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ.......................................... 96 3.3.1. Về công tác đào tạo....................................................................... 96 3.3.2. Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách.......................................... 99 KẾT LUẬN .......................................................................................... 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT HAGL : Hoàng Anh Gia Lai TC – KT : Tài chính Kế toán DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 3.1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách sạn HAGL Đà Nẵng 2011-2013 Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013 Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng Bảng lương nhân viên chuyên môn nghiệp vụ trong khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích hiện tại Bảng chỉ tiêu đánh giá nhân viên của Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thành tích Kết quả điều tra về hoạt động thảo luận kết quả đánh giá Chỉ tiêu tăng trưởng khách du lịch quốc tế đến với thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2020 Trang 18 24 43 44 47 49 52 57 59 62 65 69 Số hiệu Tên bảng bảng 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Bảng đánh giá thành tích các bộ phận gián tiếp Kế toán, Nhân sự Bảng chấm điểm của bộ phận trực tiếp tham gia cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng Bảng chấm điểm các chỉ tiêu từ A1 đến A5 Bảng chấm điểm tiêu chí B (phát triển nghề nghiệp và cải tiến công việc) Trang 87 88 89 91 3.6. Bảng tiêu chí ý thức trách nhiệm 92 3.7. Bảng chấm điểm thực hiện nội qui lao động 93 3.8. Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 95 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình 1.1. Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp MBO Trang 26 2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng 38 3.1. Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 75 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung chung. Thế nhưng gần đây, cùng với thực trạng khan khiếm nguồn nhân lực cao cấp và nhiều nhân viên giỏi xin nghỉ việc để đầu quân về tổ chức khác, hoặc mở công ty làm ăn riêng, khiến chúng ta không thể không nhìn lại công tác quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. Từ nền văn minh công nghiệp thế giới đang dần chuyển sang nền văn minh tri thức, cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của quốc gia. Trong khi thế giới từ lâu đã xóa sổ cách quản lý nhân sự, bỏ qua cách quản lý nguồn nhân lực, chuyển sang quản lý tài năng. Làm sao để mỗi người lao động phải tự nhìn thấy giá trị và vị thế của mình trong mỗi đơn vị doanh nghiệp chứ không phải là người làm công ăn lương. Đó mới là phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả. Nói cách khác, cơ chế quản lý nhân sự cổ điển như chiếc áo chật chội, không còn phù hợp với thực tiễn phát triển của đất nước ta hiện nay. Các doanh nghiệp cũng không nên thụ động trông chờ vào hệ thống giáo dục vốn còn nhiều bất cập như hiện nay mà cần chủ động phát triển, đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị. Hiện nay, chúng ta chưa đủ điều kiện theo mô hình quản lý tài năng như các nước tiên tiến. Nhưng một cơ chế thông thoáng trong quản lý nhân sự, tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập, nuôi dưỡng và phát huy tài năng vẫn là những việc trong tầm tay. 2 Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một trong những khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, nằm ở trung tâm Đà Nẵng, một thành phố năng động và đầy sức sống. Đây là khách sạn cao nhất tại Đà Nẵng với 23 tầng. Khách sạn cách sân bay quốc tế Đà Nẵng khoảng 1.5km, gần khu mua sắm, cửa hàng và trung tâm thương mại sầm uất, chợ và khu vui chơi giải trí. Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một doanh nghiệp có môi trường làm việc khá tốt. Điều đó được chứng tỏ bởi số lượng nhân viên có lượng thời gian làm việc lâu dài với nhân viên khá ổn định, đồng thời lượng nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ lớn. Tuy nhiên bên cạnh đó, khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay đánh giá thành tích nhân viên còn quá mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo, chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, công bằng. Trong những năm gần đây thì việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên càng trở nên cấp thiết. Thực tế cho thấy, trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại khách sạn còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn. Được sự đồng ý của Hội đồng xét duyệt đề tài, giảng viên hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Như Liêm và của đơn vị thực tập nên tôi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị. 2. Mục tiêu nghiên cứu *Mục tiêu chung Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá thành tích, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng. 3 Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu các hoạt động đánh giá thành tích của khách sạn để phát hiện ra những vấn đề còn hạn chế, từ đó có cơ sở hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại doanh nghiệp. * Mục tiêu cụ thể - Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên - Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích. - Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại doanh nghiệp, xây dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra. - Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định rõ đối tượng và thời gian đánh giá. - Hoàn thiện và kiểm soát công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá. - Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên. - Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng. - Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm trước mắt. 4 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu. - Phương pháp phân tích thống kê - Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề. - Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện, tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường… 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương: - Chương 1: Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên. - Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng. - Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó. Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật . Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal – Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ 5 2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.” Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor,“con người của doanh nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có một hệ thống đánh giá chính thức. McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát triển của các nhà quản lý”cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức. (Dick Grote - The Performance Appralsal – Question and answer book) Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc. Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá 6 thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý. Đánh giá thành tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và đơn giản tiến trình một cách máy móc. Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn Quốc Tuấn - TS. Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan, Th.s Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà Nội - 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều không tiến hành nó một cách hoàn hảo. Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt, thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình. 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm nhân viên Theo từ điển Tiếng Việt của Thái Xuân Đệ và Lê Dân 2007: “Nhân viên là người làm việc cho công sở hay tư sở”. [4] Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. 1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên a. Khái niệm đánh giá thành tích Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6, tr. 161] Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại. b. Vai trò của đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau: • Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. • Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả 8 • Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc. Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không. - Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận. - 9 - Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình. Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát . c.Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh nghiệp Một hệ thống đánh thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn sau: Tính hiệu lực Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường 10 được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Đánh giá thành tích được gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hợp lý về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá. Độ tin cậy Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hay nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau. Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian. Loại bỏ các lỗi Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên - Vấn đề pháp luật về công bằng Về phương diện này đánh giá thành tích được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên. Mặc dầu không có sự uỷ nhiệm pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ. |
