Tài liệu "Lý thuyết về phương pháp khung logic" có mã là 1531459, file định dạng doc, có 33 trang, dung lượng file 313 kb. Tài liệu thuộc chuyên mục: Luận văn đồ án > Tổng hợp. Tài liệu thuộc loại Vàng Show Nội dung Lý thuyết về phương pháp khung logicTrước khi tải bạn có thể xem qua phần preview bên dưới. Hệ thống tự động lấy ngẫu nhiên 20% các trang trong tài liệu Lý thuyết về phương pháp khung logic để tạo dạng ảnh để hiện thị ra. Ảnh hiển thị dưới dạng slide nên bạn thực hiện chuyển slide để xem hết các trang. Xem preview Lý thuyết về phương pháp khung logicNếu bạn đang xem trên máy tính thì bạn có thể click vào phần ảnh nhỏ phía bên dưới hoặc cũng có thể click vào mũi bên sang trái, sang phải để chuyển nội dung slide.Nếu sử dụng điện thoại thì bạn chỉ việc dùng ngón tay gạt sang trái, sang phải để chuyển nội dung slide.
Logical Framework (LogFrame) analysis là Logic khung (khung logic) phân tích. Đây là nghĩa tiếng Việt của thuật ngữ Logical Framework (LogFrame) analysis - một thuật ngữ được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. MBO (MBO) áp dụng cho chương trình hoặc thiết kế dự án, giám sát và đánh giá. Cách tiếp cận này bao gồm bốn bước sau: (1) thiết lập mục tiêu, (2) thiết lập các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả (mối liên hệ nhân quả) trong các hoạt động, đầu vào, đầu ra và mục tiêu, (3) giả định xác định tiềm ẩn các mối liên kết nhân quả, và (4 ) xác định các biện pháp khách quan-kiểm chứng để đánh giá sự tiến bộ và thành đạt. Nó được tên của nó từ x 4 ma trận 4 (khung) được sử dụng trong bản đồ của nó: các cột (mà đại diện cho mức độ của mục tiêu chương trình, dự án) được gọi là logic dọc, và các hàng (mà đại diện các biện pháp để đánh giá sự tiến bộ) đều được gọi là logic ngang . Còn được gọi là phương pháp khung logic hoặc khuôn khổ dự án. Thuật ngữ Logical Framework (LogFrame) analysis
Đây là thông tin Thuật ngữ Logical Framework (LogFrame) analysis theo chủ đề được cập nhập mới nhất năm 2022. Thuật ngữ Logical Framework (LogFrame) analysisTrên đây là thông tin giúp bạn hiểu rõ hơn về Thuật ngữ Logical Framework (LogFrame) analysis. Hãy truy cập tudienso.com để tra cứu thông tin các thuật ngữ chuyên ngành tiếng Anh, Trung, Nhật, Hàn...liên tục được cập nhập. I . Lý thuyết 1 . Định nghĩa khung logic 1.1. Khung logic Khung logic là một tập hợp các khái niệm liên quan, được miêu tả theo cách hệ thống, những khía cạnh quan trọng nhất cần can thiệp trong kỳ kế hoạch. Các nội dung chính của kế hoạch được mô tả dưới dạng một ma trận. Nhờ có khung logic mà ta có thể kiểm tra lại xem các giải pháp can thiệp đã được thiết kế tốt hay chưa. Nó là cơ sở quan trọng cho việc theo dõi và đánh giá. Khung logic có thể được hiểu là tập hợp các mối quan hệ nhân quả mà thông qua đó, các nguồn lực cung cấp cho chương trình được chuyển hóa để có thể góp phần đạt được những mục tiêu mà chương trình hay kế hoạch đặt ra trong điều kiện các giả định về các nhân tố tác động bên ngoài được xác định rõ ràng. Có 3 mối quan hệ nhân quả đó là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, mối quan hệ giữa đầu ra và hiệu ứng ( mục tiêu cuối cùng ) và mối quan hệ giữa hiệu ứng và tác động . Khung logic là cách trình bày nội dung một cách can thiệp. Các mục tiêu, đầu ra, hoạt động, và các quan hệ nhân quả giữa chúng có được trình bày một cách có hệ thống trong các cột của ma trận hay không (lôgic dọc). 1.2. Logic dọc Lô gic dọc là logic thực hiện các cấp mục tiêu của kế hoạch, trả lời cho c u h i vì sao phải thực hiện kế hoạch . 1.3. Logic ngang Logic ngang là logic đánh giá, s trả lời cho các c u h i mục tiêu lượng hóa của kế hoạch là gì ục tiêu đó được đo lường như thế nào Những nh n tố nào có thể ảnh hưởng đến thành c ng của kế hoạch . 1.4. .Logic chéo ogic ch o thực hiện mối quan hệ giữa các cấp mục tiêu của chương trình cấp i giả định cấp i s đạt được mục tiêu cấp i ục tiêu . 1 1.5. Ma trận khung logic ục tiêu t ng thể ục tiêu cụ thể ầu ra Hoạt động h số có thể th m định khách quan Nguồn th m định h số có thể th m định khách quan Nguồn th m định iả định h số có thể th m đinh khách quan Nguồn th m định iả định Phương tiện hi ph iả định iả định 2. Đặc điểm khung logic 2.1. Lôgic can thiệp 2 Cột thứ nhất trình bày lôgic can thiệp, nó là chiến lược cơ bản làm nền cho can thiệp. Nó chứa đựng những trạng thái tích cực cần thực hiện bởi can thiệp và của mục tiêu t ng thể mà can thiệp đóng góp vào. Can thiệp lôgic bắt đầu từ các phương tiện để đi đến mục tiêu t ng thể: thông qua việc có sẵn các phương tiện, có thể tiến hành các hoạt động; thông qua việc thực hiện các hoạt động là đạt đến kết quả; các kết quả s dẫn tới mục tiêu cụ thể; thông qua mục tiêu cụ thể, can thiệp đóng góp vào mục tiêu t ng thể. Mục tiêu tổng thể: một mục tiêu cao mà can thiệp đóng góp vào (th dụ các mục tiêu t ng thể ở phân ngành). Các can thiệp và hoạt động cũng s đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu này. Nó là tác động tích cực rộng lớn hơn mà mục tiêu cụ thể của ngành s đóng góp vào. Với kế hoạch ngành, mục tiêu t ng thể có thể là mục tiêu của Chiến lược phát triển ngành, còn với tiểu ngành, đó là mục tiêu mà kế hoạch ngành đã định hướng cho tiểu ngành. ánh giá mức độ đạt được mục tiêu t ng thể trong kế hoạch theo dõi, đánh giá sau này được gọi là đánh giá tác động. Mục tiêu t ng thể Mục tiêu cụ thể ầu ra Mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành: mục tiêu cần đạt tới thông q Hoạt động/ Giải pháp h ph / phương tiện 3 Mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành : mục tiêu cần đạt tới thông qua các can thiệp. Các quyền lợi bền vững cho người hưởng thụ (có t nh đến giới tính, tu i tác, chủng tộc và tôn giáo) luôn luôn là mục đ ch nền tảng của dự án. Các quyền lợi đó phải hữu hình và thể hiện được người hưởng thụ làm thế nào để sử dụng được các kết quả của dự án. ánh giá mức độ đạt được mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành là đánh giá mức độ đạt kết quả (outcome). Đầu ra: các sản ph m hoặc dịch vụ do các giải pháp triển khai trong kế hoạch đem lại. ác đầu ra cùng với nhau s dẫn tới việc thực hiện mục tiêu cụ thể của kế hoạch. ác đầu ra mà kế hoạch phải cung cấp cho người hưởng thụ (có t nh đến giới tính, tu i tác, chủng tộc, và dân tộc) nhằm giúp họ đạt được các quyền lợi hữu hình. Hoạt động/giải pháp: các giải pháp mà phải tiến hành trong can thiệp để đạt được đầu ra. ó là tập hợp các hoạt động cần thiết để đem lại một đầu ra cụ thể. ác phương tiện vật chất và phi vật chất, cũng như các chi ph (đầu vào) cần thiết để tiến hành các giải pháp kế hoạch. 2.2. Các ch số có thể kiểm tra khách quan Cột thứ hai của khung lôgic cho thấy các ch số có thể kiểm tra khách quan. Các ch số đó đưa ra một nội dung miêu tả mang khả năng hiện thực của mục tiêu t ng thể, mục tiêu cụ thể và đầu ra, đứng về mặt biến số (cái gì s thay đ i?), của đối tượng, địa điểm và thời gian. Các ch số là một định nghĩa ch nh xác của lôgic can thiệp. Vì rằng các giải pháp được định nghĩa là những hành động cụ thể, nên không có ch số cho giải pháp. Các ch số có tác dụng thể hiện lôgic can thiệp thành hành động, và có thể đo lường được, và tạo điều kiện để: - kiểm tra tính vững chắc của mục tiêu cụ thể và các đầu ra của kế hoạch; - tiến hành phân b nguồn lực (vật chất, nhân lực và tài ch nh) hướng về kết quả; - theo dõi mục tiêu cụ thể, đầu ra và các giải pháp kế hoạch. Khi soạn thảo và trình bày các ch số, điều quan trọng là nắm chắc là chúng có sự nhạy cảm đối với giới tính và sự bình đẳng. 2.3. Nguồn th m định 4 Cột thứ ba miêu tả các nguồn th m định. Các nguồn th m định cho biết bằng cách nào và tại đ u có thể tìm được thông tin để kiểm tra việc thực hiện mục tiêu t ng thể, mục tiêu cụ thể và đầu ra (nhờ các ch tiêu, mục tiêu, mục đ ch và kết quả được thể hiện dưới hình thức thực tế). ó là các tài liệu, báo cáo và các nguồn cung cấp thông tin và cho ph p đưa ra những nhận định về mặt tiến độ thực tế hướng tới mục tiêu t ng thể, mục tiêu cụ thể và đầu ra. Các nguồn th m định có thể nằm bên trong hoặc bên ngoài cơ quan thực hiện kế hoạch; các nguồn đó được tạo ra bởi chính ngành/tiểu ngành hoặc bởi các t chức độc lập nằm bên ngoài. Cần thận trọng để chọn được nguồn đáng tin cậy. 2.4. ác phương tiện và chi phí ác phương tiện là những (đầu vào) nguồn vật chất và phi vật chất nó cần thiết để thực hiện các giải pháp và quản lý điều hành kế hoạch. Có thể phân biệt giữa các nguồn nhân lực, vật lực và tài lực. Chi phí là sự biến đ i về mặt tài ch nh các phương tiện đã xác định được. Việc trình bày các chi phí tốt nhất là theo các mẫu ng n sách đã được chu n hoá. Phần đóng góp của nhà tài trợ, của chính phủ nước hưởng thụ và có thể là của những nhà tài trợ khác đã được quy định rõ là theo một hoặc nhiều loại tiền tệ (theo đúng các yêu cầu). 2.5. Các giả định và điều kiện tiên quyết Cột thứ tư nêu các giả định. Các giả định là những yếu tố bên ngoài mà can thiệp không chịu trách nhiệm, nhưng điều đó rất quan trọng đối với việc thực hiện các đầu ra, đối với mục tiêu cụ thể và cả mục tiêu t ng thể . Chúng là một sự kiểm tra trực tiếp từ bên ngoài đối với cuộc can thiệp, nhưng là có tầm quan trọng sống còn đối với việc đạt được công việc thực hiện thắng lợi. Ví dụ trong một tình huống cụ thể „có đủ lao động để thu hoạch cà phê‟ là một yếu tố bên ngoài, là một điều mang t nh quy định và mang tính chất quyết định rằng kết quả có đóng góp một cách bền vững của kế hoạch không. Giả định ở đ y là có đủ nhưng nếu không có biện pháp gì thêm thì s có ít khả năng các lao động( nam và nữ ) s nỗ lực đúng mức để thu hoạch được nhiều cà phê hơn trước thì giả định này được coi như một giả định gây bế tắc hay giả định chết. 5 Các giả định „g y bế tắc‟ (hay giả định “chết” s làm cho việc thực hiện can thiệp đáng lý thành c ng trở thành không có khả năng xảy ra. Trong trường hợp có một giả định “chết” như vậy thì phần liên quan trong bản kế hoạch phải được ch nh lý. Vì thế có thể cần phải có một chính sách hay sự thay đ i của chính phủ. Thí dụ, có thể phải yêu cầu chính phủ phát động một chương trình n ng cao nhận thức trong phân công lao động ( nam và nữ ) nhằm n ng cao năng suất lao động hơn. Việc phát động một chương trình như vậy có thể đặt ra như là một điều kiện tiên quyết. ác điều kiện tiên quyết là những yếu tố bên ngoài, cần phải đáp ứng trước khi bắt đầu dự án. Nó được đặt ở ô cuối cùng của cột bốn. Trong khung lôgic, các mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài và lôgic của can thiệp được trình bày bên dưới đ y Mục tiêu tổng thể Giả định Mục tiêu cụ thể Đầu ra Hoạt động/ Giải pháp và nếu Giả định và nếu Giả định và nếu iều kiện tiên quyết 6 Kế hoạch này được diễn giải như sau Nếu các điều kiện tiên quyết được tuân thủ, thì các hoạt động/giải pháp có thể bắt đầu; Nếu các hoạt động/giải pháp đã được tiến hành xong, và nếu các giả định ở cấp độ các hoạt động được chứng minh là đúng, các đầu ra cũng s đạt được; Nếu các đầu ra đều đạt được, và nếu các giả định ở cấp đầu ra t ra là đúng, mục tiêu cụ thể của kế hoạch cũng s đạt được; Nếu mục tiêu cụ thể của kế hoạch đã đạt được, và nếu các giả định ở cấp độ mục tiêu cụ thể của kế hoạch t ra là đúng, s đóng góp đáng kể vào thực hiện mục tiêu t ng thể . 3 . Những ưu điểm của khung logic Khung logic không cứng nhắc từ khi bắt đầu cho đến kết thúc. Nó là một tài liệu sống mà có thể thay đ i tùy theo m i trường bên ngoài, hoặc bất kỳ sự thay đ i nào phải có để có thể đạt được kết quả, đầu ra. Thông tin trong khung logic là có tính t ng quát trong giai đoạn thiết kếnghiên cứu và được sử dụng để quản lý việc thực hiện. Các sửa đ i trong khung logic, một cách lý tưởng cần được tiến hành với sựđồng ý của tất cả các bên liên quan trong tiến trình nghiên cứu. Giải thích rõ ràng làm thế nào để tiến trình nghiên cứu đạt được các mụcđ ch đã đạt ra. Khung lôgic giúp ích khi ta chu n bị một kế hoạch hoặc thậm chí một chính sách hoàn ch nh cho một ngành/tiểu ngành vì khung logic giúp soạn thảo và cấu trúc những lập luận một cách mạch lạc hơn, và khung logic còn giúp miêu tả rõ ràng can thiệp theo đúng chu n mực. Khung lôgic khiến ta phải suy nghĩ theo đúng l gic, giúp trao đ i ý kiến, và giúp chúng ta nêu được các câu h i th ch đáng. Th dụ, nếu can thiệp được 7 đặt cơ sở trên những chính sách quá tồi hoặc trên những tiêu chí sai, thì khung logic s bộc lộ các mâu thuẫn và các kh u đang thiếu, tuy nhiên khung logic bản thân mình không thể thay đ i các chính sách hoặc tiêu ch đó. Khung lôgic là một công cụ có thể góp phần cải thiện công việc lập kế hoạch. 4. Cách lập kế hoạch có sử dụng khung logic 4.1. Phân tích 4.1.1. Chu n bị phân tích Trước khi tiến hành phân tích sâu cùng với sự tham gia của các bên liên quan, việc rất quan trọng là những người tham gia vào giai đoạn chu n bị lập KH phải có kiến thức rộng về chính sách, bối cảnh thể chế hoặc m i trường chung của ngành, của lĩnh vực hoạt động của ngành/tiểu ngành. Các tài liệu cần xem x t trước khi tiến hành phân tích sâu là Chiến lược/kế hoạch phát triển quốc gia, Chiến lược phát triển ngành, kế hoạch phát triển ngành 5 năm, hay các văn kiện, tài liệu chính sách khác thuộc lĩnh vực có liên quan . Phạm vi và độ sâu của thời gian chu n bị phân tích này phụ thuộc nhiều về mức độ sẵn có của thông tin và chất lượng của thông tin. Cần tiếp cận đến các thông tin sẵn có để hiểu rõ về bối cảnh, m i trường hoạt động của ngành/tiểu ngành trong tương lai. 4.1.2. Phân tích các bên liên quan ác bước chính trong phân tích các bên liên quan là : Xác định các vấn đề và cơ hội phát triển chung cần được xem xét; Xác định tất cả các nhóm đối tượng có quan t m đáng kể đến kế hoạch; iều tra các vai trò tương lai, những mối quan tâm khác nhau, những quyền lực và năng lực để tham gia (điểm mạnh và điểm yếu); Xác định mức độ hợp tác hoặc các xung đột trong mối quan hệ với các bên liên quan khác; Chuyển tải các th ng tin ph n t ch trên và đưa những thông tin liên quan vào kế hoạch để đảm bảo được các nguồn lực phù hợp dự kiến sử dụng để đáp ứng được các mục tiêu về quyền lợi và nhu cầu của nhóm đối tượng ưu tiên, quản lý và điều phối có phù hợp với việc thúc đ y sự sở hữu của các bên liên quan và mâu thuẫn trong mối 8 quan tâm và lợi ích của các bên liên quan cần được thừa nhận và được xử lý trong quá trình xây dựng kế hoạch . 4.1.3. Phân tích tiềm năng, đánh giá thực trạng phát triển a. Nội dung phân tích tiềm năng, đánh giá thực trạng ể có thể xác định được các vấn đề chính cần đi sâu phân tích trong KH ngành/tiểu ngành trong kỳ KH, cần tiến hành phân tích kỹ về tiềm năng và thực trạng phát triển của ngành/tiểu ngành. Cácn nội dung phân tích chính bao gồm: Phân tích tiềm năng phát triển ngành Các nội dung chính cần được làm rõ trong đánh giá tiềm năng phát triển của ngành địa phương gồm: các yếu tố tự nhiên (đất đai, th nhưỡng, khí hậu), các điều kiện về sản xuất và đời sống của người dân, các thế mạnh về nguồn lực. Khi ph n t ch thường chia thành 2 nhóm tiềm năng là tiềm năng vật chất và tiềm năng phi vật chất. Các tiềm năng vật chất bao gồm tiềm năng gắn với đất và tiềm năng kh ng gắn với đất.Những đánh giá này có liên quan trực tiếp đến việc lựa chọn phương án tăng trưởng nhanh, bền vững trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của ngành. b. Dự báo các yếu tố tác động đến phát triển ngành trong thời kỳ kế hoạch Triển vọng phát triển kinh tế của ngành có thể được nhìn nhận từ phía các yếu tố tác động từ bên ngoài. Nhận biết m i trường kinh tế chính trị xã hội trong nước và quốc tế s cho phép làm rõ những cơ hội tương lai cũng như những thách thức đối với sự phát triển. Th ng thường, khi đánh giá về các yếu tố tác động, chúng ta thường căn cứ vào các bối cảnh sau: Bối cảnh quốc tế và khu vực Xu hướng đầu tư nước ngoài, chiến lược hỗ trợ quốc gia của các nhà tài trợ hay sự biến động tình hình chính trị, an ninh thế giới có ảnh hưởng như thế nào đến dòng đầu tư, khả năng thu hút ODA hay FDI vào Việt Nam? Những cam kết quốc tế khi gia nhập WTO có thể đặt các ngành Việt Nam trước một môi trường cạnh tranh gay gắt hơn như thế nào, ... Bối cảnh trong nước: Những thay đ i có thể diễn ra trong hệ thống luật pháp, chính sách của các bộ ngành trung ương, các địa phương có thể ảnh hưởng như thế nào đến m i trường phát triển của ngành ác điều kiện địa lý, tự nhiên, văn hóa, xã hội, khoa học công nghệ... trong tương lai có thể ảnh hưởng tốt hay xấu đến phát triển? 9 c. T ng hợp các vấn đề then chốt trong phân tích thực trạng Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của ngành. Trong mỗi nội dung phân tích, đánh giá về tiềm năng và thực trạng (ví dụ: về nguồn lực tự nhiên, con người/xã hội, vật chất, tài chính), chúng ta xác định các điểm mạnh và các điểm yếu của địa phương liên quan đến phát triển kinh tế bằng việc trả lời các câu h i dưới đ y Các điểm mạnh - Các nguồn lực có thể coi là thế mạnh của ngành (về các lĩnh vực: tự nhiên, xã hội, văn hoá, con người, tài ch nh…). - Khả năng khai thác các điểm mạnh này như thế nào? - Với sự hỗ trợ hoặc khuyến kh ch đầu tư, những nguồn lực nào s là điểm mạnh có thể phát huy? - ác điểm mạnh (nếu có) từ phía các t chức, các cá nhân . Các điểm yếu - iểm yếu và vấn đề tồn tại lớn nhất của ngành là gì? - Cái gì là rào cản có thể hạn chế sự phát triển kinh tế ngành - ác đơn vị kinh doanh đang đối mặt với những vấn đề gì khi làm việc - Các nhân tố kìm hãm sự phát triển của các cơ sở kinh tế và các hoạt động phát triển ngành (v dụ: nhu cầu đào tạo lại, kinh nghiệm quản lý yếu kém)? Có các yếu tố m i trường (ví dụ ô nhiễm) có tác động xấu đến sức khoẻ cộng đồng, làm giảm chất lượng cuộc sống, tính hấp dẫn của khu vực và năng suất lao động ở khu vực. Xác định các yếu tố cơ hội thách thức cho phát triển ngành. ơ hội là những yếu tố chính bên ngoài hiện nay và trong tương lai, có ảnh hưởng các hoạt động của ngành còn thách thức là các yếu tố ngoài đe doạ các nguồn lực, các cơ hội hoặc các giá trị của ngành hoặc các yếu tố trong chính nội tại những chúng ta không khống chế được nó. Việc xác định cơ hội và thách thức nhằm xác định bản chất của sự thay đ i, để ngành có thể tranh thủ lợi ích từ sự thay đ i trong khi có thể giảm thiểu các tác động xấu có khả năng xảy ra. ác cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố xã hội, chính trị hoặc công nghệ và có thể bao gồm cả sự thay đ i sở thích của thị trường. Chúng có thể xuất phát từ những thay đ i trong các quy định, chính sách của chính phủ hay của ngành. ác cơ hội, thách thức và các vấn đề bên ngoài khác cần được xem x t đánh giá và chúng ta có thể tìm thấy 10 được từ phân tích dự báo các yếu tố tác động cũng như từ phân tích các yếu tố tiềm năng phát triển ngành. Những câu hỏi cần đặt ra khi xác định cơ hội và thách thức: (i) ác cơ hội - ang có những cơ hội nào s giúp tối đa hoá, củng cố và phát huy thêm các điểm mạnh hiện có của ngành? - Những cơ hội nào sắp xuất hiện có thể cải thiện hay hỗ trợ việc khắc phục các điểm yếu nội tại bên trong của ngành?Những cơ hội nào ngoài địa phương x t theo từng lĩnh vực (kinh tế, chính trị, xã hội, thể chế ch nh sách, văn hóa…) có thể ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của ngành? (ii) Các thách thức - Những thách thức nào có nguy cơ làm suy yếu hoặc t n hại đến những điểm mạnh đựợc xác định? - Những thách thức nào có nguy cơ cản trở sự xuất hiện các cơ hội? Những điểm yếu nào có nguy cơ trở thành tồi tệ hơn và trong bối cảnh nào a trận ph n t ch Điểm mạnh S1 : S2 : S3 : … Điểm yếu W1 : W2 : W3 : … OT Cơ hội O1 : O2 : O3 : … Chiến lược S/O - Lập luận : - ác lĩnh vực hoạt động chính : - ơ hội / rủi ro : Chiến lược W/O - Lập luận : - ác lĩnh vực hoạt động chính : - ơ hội / rủi ro : Thách thức T1 : T2 : T3 : … Chiến lược S/T - Lập luận : - ác lĩnh vực hoạt động chính : - ơ hội / rủi ro : Chiến lược W/T - Lập luận : - ác lĩnh vực hoạt động chính : - ơ hội / rủi ro : 11 Phân tích SWOT có thể được tiến hành dưới hình thức một cuộc điều tra hoặc hội thảo với nhóm các bên hữu quan. Qui trình thực hiện phân tích SWOT về phát triển kinh tế ngành bao gồm các bước sau đ y Bước 1: Tóm tắt các phát hiện về thực trạng phát triển kinh tế xã hội của ngành (điểm mạnh, điểm yếu) và về những tác động từ môi trường bên ngoài đến phát triển ngành (cơ hội, thách thức). Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích SWOT và liệt kê các phát hiện (ở bước 1) vào các tương ứng trên ma trận. Bước 3 Hình dung ra các phương án chiến lược bằng cách kết hợp giữa những điểm mạnh, điểm yếu của ngành với những cơ hội và thách thức đến từ m i trường. Bước 4: Phân tích từng phương án chiến lược để đưa ra kết luận về những kịch bản có khả năng phù hợp nhất với sự lựa chọn trong phát triển ngành. Vì phân tích SWOT nhằm đưa ra một đánh giá t ng hợp về những vấn đề chiến lược thực sự quan trọng của địa phương nên cần đảm bảo rằng các vấn đề đưa ra đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo tầm quan trọng nhất đối với ngành. Th ng thường chúng ta ch cần cần xác định từ 5 đến 7 vấn đề quan trọng nhất để đưa vào bản tóm tắt cuối cùng của phân tích SWOT. 4.1.4. Phân tích vấn đề Phân tích vấn đề là rất quan trọng trong hoạch định kế hoạch, vì nó ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế quá trình can thiệp. ó là cơ sở và là lý do ch nh đáng để xây dựng các mục tiêu can thiệp chiến lược của kế hoạch. Phân tích vấn đề bao gồm: - Rà soát lại chủ đề ph n t ch đã xác định được qua ph n t ch đánh giá thực trạng phát triển ngành/tiểu ngành; - Xác định các vấn đề liên quan đến chủ đề; kiểm tra xem vấn đề có được các bên nhận biết thấu đáo. - Xây dựng quan hệ thứ bậc giữa các vấn đề theo quan hệ nhân quả; - Biểu diễn quan hệ nhân quả giữa các vấn đề trên biểu đồ hình cây. 4.1.5. Phân tích mục tiêu 12 Sau khi phân tích vấn đề là bước phân tích mục tiêu. Phân tích này bao gồm: biến các tình thế tiêu cực trong cây các vấn đề thành một tình hình (các mục tiêu) tích cực cần được hoàn thành, kiểm tra tính hệ thống trên dưới của các mục tiêu; sơ đồ hoá mối quan hệ phương tiện – kết quả trong biểu đồ. Trong bước này, điều quan trọng là cần có sự tham gia của các bên liên quan. Trong lúc chuyển đ i các vấn đề thành các mục tiêu và kiểm tra tính hệ thống trên dưới, cần tiến hành thảo luận và thu thập ý kiến phản hồi về các mục tiêu. iều đó giúp tạo ra sự đồng thuận trong các bên liên quan. Có thể cần phải xác định và trình bày lại một số vấn đề. Thường thì trong cây mục tiêu, nhiều mục tiêu không thể nào đạt được ngay một lúc. Vì vậy, s phải lựa chọn. Một số các mục tiêu có vẻ không thực tế, quá tham vọng hoặc không khả thi trong bối cảnh của can thiệp s được tiến hành, do vậy phải nghĩ đến các giải pháp khác để giải quyết vấn đề hữu quan. Mặc dù trong giai đoạn này của công tác hoạch định, ta chưa phải lựa chọn gì. Nhưng chúng ta vẫn phải xem xét mọi cách thức (mục tiêu) có thể có để đạt đến tình hình mong muốn trong tương lai. 4.1.6. Phân tích chiến lược au khi đã soạn thảo và trình bày tình hình mong muốn trong tương lai, có thể có bắt đầu lựa chọn các can thiệp. ể phân tích các chiến lược thực thi, có thể tiến hành các bước sau đ y xác định các nhóm mục tiêu khác nhau có thể có, đóng góp vào một mục tiêu cao hơn (gh p nhóm); chọn một chiến lược cho can thiệp, chọn phạm vi cho dự án (chọn phạm vi). Trong quá trình ghép nhóm và lựa chọn phạm vi, điều quan trọng là nhận thức rõ mục đ ch là đóng góp tối đa vào mục tiêu t ng thể, ghi nhớ các ưu tiên cho người hưởng thụ, cùng với những hạn chế và khả năng của t chức thực thi. Trong biểu đồ các mục tiêu, các mục tiêu khác nhau cùng có một tính chất giống nhau có thể được xem x t để trở thành một nhóm. Việc ghép nhóm cần phải dựa vào kinh nghiệm và dựa trên các giá trị thực tế trong giai đoạn hoạch định. ác nhóm kh ng được quá rộng mà cũng không quá hẹp. Việc này liên quan đến việc xác định và lựa chọn các chiến lược thay thế tiềm năng, hướng tới thực hiện tất cả các mục tiêu hay một số mục tiêu nhất định. 13 ể ghép nhóm cần dựa trên những nét giống nhau về các hoạt động tương lai có thể có, giống nhau về vùng địa lý hay những kiến thức chuyên môn cần thiết. Trong tình huống đang được nghiên cứu các nhóm đó gồm hệ thống thuỷ lợi, các đầu vào sản xuất nông nghiệp, độ màu mỡ của đất, và việc nhập cư; ối với mỗi nhóm đó cần phải có một loại kiến thức chuyên môn riêng. Trong số các nhóm, cần chọn ra một nhóm (thường là nhiều hơn một) và sử dụng để làm chiến lược thực hiện để đạt đến tình trang mong muốn trong tương lai mục đ ch của can thiệp. iều đó được gọi là tầm nhìn xa, hay là chọn chiến lược. Dựa vào một số tiêu chí mà chọn ra một chiến lược th ch đáng và khả thi nhất. Cần phải gạt b các mục tiêu không thiết thực, ưu tiên cho các mục tiêu chắc chắn được đưa vào. ác tiêu chí phải được mọi bên liên quan chọn ra và nhất trí. 4.2. Xây dựng khung logic 4.2. . Xác định logic can thiệp a. Xác định mục tiêu cụ thể Mục tiêu cụ thể bao giờ cũng là của một ngành hoặc tiểu ngành, là cách biểu thị các quyền lợi có tính bền vững . Chọn một mục tiêu, từ cây mục tiêu, nằm trên đ nh của một nhóm hoặc, trong trường hợp lựa chọn một số các nhóm mục tiêu, cần xác định và soạn thảo một mục tiêu bao trùm được hết các nhóm đó. Trong trường hợp nhiều mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành được chọn, thì đối với mỗi một mục tiêu cụ thể của ngành/tiểu ngành cần thiết kế một khung lô-gic. Mục tiêu cụ thể trả lời câu h i “vì sao lại phải có kế hoạch này ‟‟. Vì thế việc đạt được mục tiêu cụ thể là đảm bảo tính hiệu lực của kế hoạch định ra. b. Xác định mục tiêu t ng thể Chọn từ cây mục tiêu, một mục tiêu nằm cao hơn mục tiêu cụ thể của kế hoạch, miêu tả một cách rộng rãi quan điểm xuất phát mà từ đó can thiệp được thực hiện. Th ng thường, đ y s là một mục tiêu ở cấp độ ch nh sách đối với một ngành/tiểu ngành. 14 y là những mục tiêu lâu dài có tính chất khái quát mà kế hoạch chính đang x y dựng góp phần đạt đến. y là mục tiêu nằm ngoài phạm vi can thiệp của kế hoạch xây dựng vì vậy nếu đạt được mục tiêu t ng quát ch có một phần đóng góp của bản kế hoạch chứ kế hoạch không chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc đạt được hay kh ng đạt được mục tiêu này. c. Xác định các đầu ra Chọn từ cây mục tiêu, những mục tiêu sao cho – theo l gic phương tiện – kết quả – dẫn tới mục tiêu cụ thể của kế hoạch. Một kế hoạch có thể có nhiều đầu ra nhưng phải chọn những đầu ra cần thiết cho mục tiêu kế hoạch và những đầu ra này phải được thực hiện trong khuôn kh nguồn lực cho phép. Có thể đưa thêm vào đó các đầu ra khác, những đầu ra đưa thêm vào là cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu cụ thể của kế hoạch. ác đầu ra b sung đó được xác định thông qua phân tích b sung đối với các cơ hội và rủi ro đi liền với tình huống. d. Xác định các hoạt động/giải pháp Chọn từ cây các mục tiêu, những mục tiêu sao cho nó – theo lôgic (phương tiện – kết quả) – dẫn tới các đầu ra và biến chúng thành các giải pháp. Các bên liên quan s phải đàm phán để đi tới một lôgic can thiệp. Mọi bên cần phải nhất trí trong việc chọn ra các mục tiêu hoạt động. Những sự khác biệt về chủng tộc, về tu i tác, dân tộc và giới tính s đều có vai trò của nó. Người hướng dẫn phải nắm chắc là mọi nhu cầu và quyền lợi của tất cả các bên liên quan đều được xem xét. ể tạo ra một đầu ra có thể cần nhiều hoạt động tùy thuộc vào yêu cầu về mức độ chi tiết, vì vậy những hoạt động này được nêu dưới dạng những công việc t ng hợp hoặc từng công việc cụ thể để tạo ra đầu ra trong khung logic. 4.2.2. Xác định các giả định và điều kiện tiên quyết Sau khi miêu tả logic của cuộc can thiệp, chúng ta cần xác định các giả định, bởi l bất kỳ phương án kế hoạch nào cũng được xây dựng dựa trên các giả định nhất định. Khi những giả định thay đ i, phương án kế hoạch cũng s thay đ i theo, hoặc các mục tiêu/ch tiêu kế hoạch có khả năng kh ng đạt đúng như dự kiến. Xác định các giả định 15 cũng ch nh là làm rõ các yếu tố ngoại cảnh có tác động đến kế hoạch. ưa các yếu tố ngoại cảnh này vào bản kế hoạch s giúp c ng tác theo dõi, đánh giá kế hoạch sau này không ch chú trọng đến các mục tiêu/đầu ra/giải pháp thực hiện kế hoạch mà còn theo dõi cả khả năng các yếu tố ngoại cảnh xảy ra đúng hoặc kh ng đúng như dự kiến, từ đó kịp thời có biện pháp điều ch nh phương án kế hoạch cho phù hợp. Các giả định trả lời cho câu h i “Những yếu tố ngoại cảnh nào, tuy chúng không chịu sự kiểm soát của ngành/tiểu ngành, nhưng có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc thực hiện kế hoạch?”. a. Xác định trong cây mục tiêu, những mục tiêu nào tuy kh ng được đưa vào l gic can thiệp (cột thứ nhất), nhưng quan trọng đối với việc thực hiện những mục tiêu đã phát biểu lên trong lôgic của can thiệp. b. ánh giá tất cả các yếu tố ngoại cảnh (giả định) về tầm quan trọng của chúng và xác suất chúng có thể xuất hiện, sử dụng cách trả lời các yếu tố như miêu tả trong sơ đồ ở trang bên dưới. c. ặt các mục tiêu đó thành những yếu tố ngoại cảnh ở cấp thích hợp (mục tiêu cụ thể, đầu ra, hoạt động/giải pháp). Chúng ta phải sắp xếp các mục tiêu theo trình tự logic theo thứ tự các mục tiêu thích hợp với khung logic và các mục tiêu được đặt thành những yếu tố ngoại cảnh để có thể giả định một cách hợp lí. d. Xác định các yếu tố ngoại cảnh khác, không thuộc các yếu tố đã nằm trong cây mục tiêu, nhưng quan trọng đối với thành bại của phương án kế hoạch. Các yếu tố ngoại cảnh này tác động đến phương án kế hoạch, các yếu tố ngoại cảnh này có thể làm thay đ i phương án kế hoạch, nó có thể làm cho phương án kế hoạch được mở rộng thêm cũng có thể làm cho phương án kế hoạch thất bại nếu kh ng được điều ch nh kịp thời. e. Kiểm tra xem can thiệp đã l gic và hoàn ch nh chưa . y là kh u cuối cùng trong việc xác định cả giả định và điều kiện tiên quyết, nó giúp cho các giả định đạt được sự logic và chặt ch . Ngoài ra nó còn xác định sự hoàn thành của can thiệp. 16 Phương pháp để đánh giá các yếu tố ngoại cảnh Các yếu tố ngoại cảnh có quan trọng không? Có Không Không cho vào khung logic KH Có khả năng hiện thực không? (ví dụ thông qua một kế hoạchkhác) Hầu như chắc chắn Không đưa vào khung logic Có khả năng Đưa vào khung logic ở mục Giả định (cột thứ tư) Không có khả năng Có - Thiết kế lại phương án kế hoạch và/hoặc đầu ra - và/hoặc thay đổi mục tiêu cụ của KH thể Có khả năng thay đổi phương án kế hoạchđể tác động đến yếu tố ngoại cảnh không Không - Giả định "chết"/không khắc phục được Từ góc độ kỹ thuật, phương án can thiệp là không khả thi, trừ khi cơ quan quản lý ngành thấy có thể tìm ra giải pháp cho giả định này hoặc biến giả định này thành chấp nhận được Làm sáng tỏ những khía cạnh quan trọng của các giả định Lôgic can thiệp không bao giờ bao quát được toàn bộ thực tiễn có liên quan. Các yếu tố ngoại cảnh thường có một ảnh hưởng quan trọng đối với thắng lợi của can thiệp, do vậy cần được xác định và t nh đến. Vì vậy chúng ta cần phải đưa các giả 17 định vào. Các giả định có ảnh hưởng tới hoặc thậm chí quyết định việc đạt được đầu ra, mục tiêu cụ thể và mục tiêu t ng thể. Ngay cả trong giai đoạn lập kế hoạch, các yếu tố ngoại cảnh cần được biết tới và cần đánh giá xem chúng có khả năng s thành hiện thực kh ng. y là những điểm quan trọng của các giả định. ách xác định giả định: một số các „mục tiêu‟ đã đưa vào c y mục tiêu có thể cũng ch là những giả định. Các giả định khác có thể được xác định bởi các chuyên gia hoặc các bên tham gia khác. Các yếu tố ngoại cảnh cần được kiểm tra về tầm quan trọng của chúng đối với thành công của kế hoạch. Nếu nó có tầm quan trọng (sống còn), và nếu có thể đưa vào phương án kế hoạch, lúc đó các yếu tố cần được giữ như là các giả định. Huỷ hoặc tìm phương án kế hoạch khác, bằng cách đưa vào thêm một số kết quả b sung, hoặc bằng cách sửa đ i mục tiêu cụ thể của kế hoạch. Trước khi tiến hành phân tích sâu cùng với sự tham gia của các bên liên quan, việc rất quan trọng là những người tham gia vào giai đoạn chu n bị lậpkế hoạch phải có kiến thức rộng về chính sách, bối cảnh thể chế hoặc m i trường chung của ngành, của lĩnh vực hoạt động của ngành/tiểu ngành. Các tài liệu cần xem x t trước khi tiến hành phân tích sâu là Chiến lược/KH phát triển quốc gia, Chiến lược phát triển ngành,kế hoạch phát triển ngành 5 năm, hay các văn kiện, tài liệu chính sách khác thuộc lĩnh vực có liên quan . Phạm vi và độ sâu của thời gian chu n bị phân tích này phụ thuộc nhiều về mức độ sẵn có của thông tin và chất lượng của th ng tin. Nói chung, người làmkế hoạch không có nhiệm vụ trọng tâm là phân tích bối cảnh thể chế, chính sách nhằm cải thiện m i trường chính sách, hay thể chế. Trái lại, nhiệm vụ của họ là tiếp cận đến các thông tin sẵn có để hiểu rõ về bối cảnh, m i trường hoạt động của ngành trong tương lai. 18 4.2.3. ịnh nghĩa ch tiêu được th m định khách quan 4.2.3.1. Về mục tiêu cụ thể của kế hoạch, cần nêu ra cụ thể cho mỗi đầu ra, và tất cả các mục tiêu t ng thể: Cái gì? Ai? Ởđ u Bao giờ? : biến số, yếu tố s thay đ i một khi kế hoạch đã được thực thi xong : số lượng, bao nhiêu (giá trị kỳ gốc và giá trị mục tiêu – ch tiêu) (các) đối tượng : số lượng, bao nhiêu địa điểm : thời gian/ thời kỳ, khoảng thời gian cần thiết Một ch tiêu ch có thể được xây dựng khi việc miêu tả tình hình hiện tại và tình hình mong muốn trong tương lai được cụ thể và rõ ràng. Ngoài ra, tình hình mong muốn phải thiết thực. Thường thường người ta tiến hành nghiên cứu gốc để có thông tin cần thiết về tình hình hiện tại. 4.2.3.2. Kiểm tra xem mỗi ch tiêu được th m định khách quan đã thể hiện mục tiêu t ng thể, cụ thể, hoặc đầu ra một cách ch nh xác chưa. Nếu chưa, cần xác định lại hoặc thêm ch tiêu; có thể có nhiều chứ không phải ch một ch tiêu cho một mục tiêu. a. Khi đánh giá xem các ch tiêu có thể kiểm tra một cách khách quan đối với mục tiêu cụ thể của kế hoạch có tính thực tế, tức là bao gồm „những quyền lợi bền vững của đối tượng‟ hay chưa, thì cần phải rà soát xem các yếu tố sau đ y đã được đưa vào chưa Miêu tả rõ sản ph m hay dịch vụ cho người hưởng thụ; Những người hưởng thụ cụ thể (giới tính, tu i tác, dân tộc, tầng lớp xã hội) định được qua đó hưởng được quyền lợi; Trách nhiệm duy trì các dịch vụ và sản ph m đó; thời gian lợi ích s sẵn có đối với các đối tượng. b. Việc xây dựng ch tiêu cho một đầu ra, trong đó thực tế kết quả được làm cho cụ thể hơn, thường dẫn tới việc thực hiện các hoạt động không kết nối một cách chính 19 xác với đầu ra. Nếu đúng như vậy, cần phải thêm, hoặc xoá b một số hoạt động/giải pháp. Có hai loại ch tiêu : Ch tiêu trực tiếp cho những hiện tượng hữu hình và có thể đo đếm trực tiếp được, thí dụ tăng sản lượng lúa, số trường học được đưa vào sử dụng hoặc số sách được in ra; Ch tiêu gián tiếp, hoặc đại diện; để cho các hiện tượng ít hữu hình hơn và do vậy khó đo đếm trực tiếp hơn, th dụ nhận thức tăng lên, giữ vệ sinh tốt hơn, giảm bớt tham nhũng. ột ch tiêu gián tiếp kh ng đo đếm hiện tượng, thí dụ nhận thức và hiểu biết, một cách trực tiếp, mà là thông qua một cách kiểm chứng gián tiếp khác, thí dụ, điểm làm bài kiểm tra đo lường nhận thức và hiểu biết. Làm sáng tỏ các khía cạnh quan trọng của chỉ tiêu được thẩm định khách quan Tại sao phải xác định ch tiêu? Các ch tiêu được xác định để: - làm sáng t các đặc điểm của mục tiêu t ng thể, cụ thể, các đầu ra và các hoạt động/giải pháp; - tạo điều kiện cho việc xác định mục tiêu và quản lý thực hiện kế hoạch; - tạo điều kiện cho việc theo dõi và đánh giá mục tiêu. Các ch tiêu phải đáp ứng Ch tiêu cần phải: những tiêu chí gì? - Cụ thể về số lượng và chất lượng; - Cơ bản (bao quát được nội dung thiết yếu), đáng tin cậy; - ộc lập; mỗi ch tiêu phải liên quan tới một mục tiêu duy nhất, một mục đ ch hoặc một kết quả duy nhất; 20 |
