Hiểu đúng về công ty gia đình Theo nghiên cứu Quản trị văn hóa và giá trị trong doanh nghiệp gia đình của tập đoàn PricewaterhouseCoopers (PwC), một doanh nghiệp gia đình được chi phối bởi 3 vòng tròn: sở hữu, quản lý, gia đình. Trong đó, vòng tròn thứ ba là giá trị cốt lõi mà mỗi doanh nghiệp nằm trong loại hình kinh doanh này cần nắm bắt. Ba yếu tố này không trùng lắp mà tương tác mạnh mẽ với nhau, tạo ra kết nối giữa 8 thành tố trong doanh nghiệp gia đình theo sơ đồ sau đây: Mô hình được đưa ra trong cuốn sách Các thuộc tính hai mặt của công ty gia đình, của ba tác giả Tagiuri, Renato, và John Davis: 1 Nhà đầu tư (bên thứ ba) Vai trò và thách thức với giá trị gia đìnhTrong nhiều doanh nghiệp, yếu tố gia đình đóng vai trò chính trong tổng thể hệ thống vận hành, với quyền sở hữu và quản lý nằm cả trong tay các thành viên gia đình. Câu hỏi đặt ra rằng liệu đây có phải là điểm yếu cho mô hình doanh nghiệp này hay không? Chuyên gia kinh tế Lý Trường Chiến cho rằng, dù ở bất cứ đâu, nếu nhìn từ gốc rễ, hầu hết các doanh nghiệp đều đi từ công ty cá nhân và gia đình mà ra. Thế nên yếu tố gia đình không phải là trở ngại. Có những doanh nghiệp gia đình Nhật Bản gần 400 năm tuổi mà vẫn hoạt động tốt, ở quy mô toàn cầu. Cốt lõi là cần quản trị theo mô hình và phương pháp hiện đại, tường minh. Như ông Trần Quý Thanh chia sẻ trên blog doanh nghiệp Tân Hiệp Phát: Trong một gia đình, mỗi thành viên có một đam mê, một chí hướng khác nhau; nhưng nếu tất cả các thành viên đều có chung giá trị cốt lõi thì không bao giờ đánh mất giá trị của gia đình mình cả. Việc quản lý giá trị gia đình hay các thành viên trong gia đình chính là chìa khóa khơi thông sức mạnh vượt trội so với các đối tác phi gia đình. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Grant Walsh Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Công ty gia đình thuộc KPMG, giá trị gia đình bị thách thức bởi những yếu tố sau đây: 1 Mục tiêu/giá trị: Các thành viên gia đình, đặc biệt là giữa các thế hệ, có thể có mục tiêu/giá trị cá nhân và doanh nghiệp khác nhau. Những mục tiêu/giá trị này cần phải được minh bạch và hiểu rõ, để tránh căng thẳng và nguy cơ xung đột giữa các thành viên trong gia đình. 2Tính cách: Các tính cách khác nhau thường có thể dẫn đến cạnh tranh và xung đột giữa các thế hệ. Nếu không được giám sát hoặc không được quản lý, có thể phá hủy tính hài hòa giữa gia đình và kinh doanh, và trong một số trường hợp, phá hủy cả doanh nghiệp. 3 Kỳ vọng: Thành viên gia đình luôn đồng thời phải nhận những kỳ vọng khác nhau từ gia đình và môi trường doanh nghiệp. Kỳ vọng về vai trò quản lý, quyền sở hữu, phân công công việc, đào tạo,... là khác nhau giữa các thành viên trong gia đình. Những kỳ vọng này cần được giải quyết và quản lý để gia đình và doanh nghiệp hoạt động trơn tru. 4 Quy cách: Quy cách làm việc có xu hướng khác nhau đáng kể khi doanh nghiệp gia đình đi qua các thế hệ. Điều này có thể gây ra căng thẳng đáng kể và không nhất quán giữa các thế hệ và cũng có thể gây trì hoãn quá trình chuyển tiếp. 5 Việc làm: Ai được làm việc trong công ty gia đình? Ai được làm giám đốc điểu hành? Cả vợ và chông có thể cùng điều hành doanh nghiệp không? Những quyết định về công việc này được thực hiện như thế nào? Nếu không được giải quyết một cách hiệu quả, tất cả những vấn đề này có thể biến thành món nợ cho cả gia đình và doanh nghiệp. 6 Thưởng: Thưởng vì mục tiêu cá nhân hoặc mong muốn của gia đình thay vì mục tiêu kinh doanh là một trong những vấn đề khó khăn. Kỳ vọng công bằng thường mâu thuẫn với mong muốn đối xử tốt với các thành viên gia đình. 7 Lập kế hoạch: Thông thường, chủ/người sáng lập công ty gia đình thường không giỏi trong việc chia sẻ tầm nhìn. Họ cũng coi nhẹ việc lập kế hoạch kinh doanh, hoạch định kế thừa, kế hoạch tài chính. Khi mà bàn ăn gia đình thay cho phòng họp, các kế hoạch được đưa ra có xu hướng trở nên bất thường và không chính thức. Duy trì giá trị gia đình tốt sẽ dẫn dắt giá trị cốt lõi của công ty và kéo dài sức mạnh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, gia đình Ahlström là một trong những đế chế công nghiệp lớn nhất của Phần Lan, với truyền thống hoạt động kinh doanh 165 năm. Thomas Ahlström là Giám đốc Điều hành của Antti Ahlström Perilliset Oy, và là thành viên thế hệ thứ năm của gia đình đã chia sẻ bí quyết thành công trong một dự án nghiên cứu các doanh nghiệp gia đình trên toàn cầu của PwC như sau: Chúng tôi đã luôn luôn là một gia đình rất chặt chẽ, chúng tôi dành rất nhiều thời gian bên nhau, và luôn nỗ lực để đảm bảo các biện pháp quản trị phù hợp cho cả 2 yếu tố doanh nghiệp và gia đình. Nhà Ahlström đề ra khuôn khổ để giải quyết các tranh chấp trước khi nảy sinh. Sau năm thế hệ, gia đình Ahlström có hơn 300 thành viên. Vì vậy, các thành viên của gia đình sẽ được trao đổi trước với ban lãnh đạo để biết rằng có mong muốn theo nghiệp kinh doanh không, sau đó là quá trình tuyển dụng nghiêm ngặt giống như mọi người khác. Một bài học khác đến từ Tohtonku Sdn Bhd, một công ty lớn trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân ở Malaysia, nổi bật với thành công ở thế hệ thứ ba của mình. Jasper Lim, Giám đốc Điều hành của công ty nhấn mạnh rằng các giá trị quan trọng đối với gia đình cũng sẽ được áp dụng vào doanh nghiệp. Đối với chúng tôi, các lợi nhuận là quan trọng. Nhưng điều quan trọng hơn là cha tôi luôn cố gắng bảo vệ phúc lợi của nhân viên như cho gia đình. Chính vì thế, một số nhân viên của chúng tôi đã ở đây trong nhiều thập niên, thậm chí nhiều người đã qua tuổi nghỉ hưu, bởi họ cảm thấy là một phần của tổ chức. Chìa khoá thành công của gia đình Ahlström và gia đình Lim chính là sự trung thành tuyệt đối với những giá trị được truyền từ đời này qua đời khác, và sự nhận thức rõ ràng về vai trò và ý nghĩa của việc làm chủ. Đọc thêm |
