Phân biệt các chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. nêu ví dụ minh họa
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC *** TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC: CHI PHÍ THẤP, KHÁC BIỆT HÓA VÀ TẬP TRUNG. NÊU VÍ DỤ MINH HỌA Nhóm 06: 1. Lê Huỳnh Lan Anh 2. Lâm Ngọc Minh Chi 3. Trương Bảo Quốc 4. Phạm Thanh Tâm 5. Nguyễn Toàn Trung 6. Nguyễn Đại Trường 7. Phạm Viễn Lớp: QTKD - K21 – Đ.2 GVHD: ThS. Đặng Ngọc Đại TP. Hồ Chí Minh, 2012 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH ..................................... 1 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................. 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................... 1 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .......................................... 2 1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................ 4 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường................................. 5 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................ 5 1.3.2 Phân tích môi trường ngành .............................................................................. 7 1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp ............................................................................ 7 CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC .......................................................................... 8 2.1 Các chiến lược cạnh tranh........................................................................................ 8 2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: ............................................................................. 8 2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: ................................................................... 9 2.1.3 Chiến lược tập trung ........................................................................................ 10 2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh............................................................................. 11 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC.................................... 13 3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: ................................................................... 13 3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo .................................................................... 15 3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp ..................................................... 15 3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng ................................. 15 3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp ............................ 16 3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu 17 3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho .................... 17 3.1.7 Các thế mạnh khác .......................................................................................... 17 3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple ........................................................................ 18 3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty .......................................................................... 18 3.2.2 Mô hình dễ thất bại......................................................................................... 18 3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy? ............................. 19 3.3 Chiến lược tập trung hoá của Vinasun .................................................................... 24 CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO .............................................. 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 29 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viêntrong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình 1 độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau. * Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh: 2 - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. * Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. * Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. * Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. 3 - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . 4 - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ… Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước: Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. 5 Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. - Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ: Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội: Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trường. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. 6 Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. 1.3.2 Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp. 1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức… 7 CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC 2.1 Các chiến lược cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phản ứng nhanh. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng Chiến lược chi phí thấp Khác biệt hoá sản phẩm Phân Khúc Thị Trường Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược tập trung Thấp (vì dành nguồn lực chủ yếu vào giảm chi Cao Thấp hoặc cao phí sản xuất) Thấp Cao Thấp (một hoặc một vài phân khúc) Bất kỳ thế mạnh Thế mạnh đặc Quản Trị sản xuất và nguyên liệu trưng R&D, Bán hàng và nào (tuỳ thuộc vào marketing CL CP Thấp hoặc CL khác biệt hoá) 2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Đặc điểm: - Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. - Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. - Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. - Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Ưu điểm: 8 - Khả năng cạnh tranh. - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. Rủi ro: - Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro. - Dễ dàng bị bắt chước. - Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. 2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Đặc điểm: - Cho phép công ty định giá ở mức cao. - Tập trung vào việc khác biệt hóa. - Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. - Vấn đề chi phí không quan trọng. Ưu điểm: - Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty). - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. - Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Rủi ro: 9 - Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. - Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. - Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu. - Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm: - Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có. - Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén. - Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được. - Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng. - Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. 2.1.3 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Đặc điểm: - Có thể theo chiến lược chi phí thấp. - Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. - Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu. Ưu điểm: - Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. - Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ. Rủi ro: - Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế. - Chi phí sản xuất cao. 10 - Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. 2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây: Phát triển sản phẩm mới. Cá nhân hóa các sản phẩm. Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu. Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng. Điều chỉnh các hoạt động marketing. Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng. ** Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5 lực lượng cạnh tranh Các chiến lược chung Năng lực cạnh tranh Nguy cơ đến từ đối thủ mới Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược tập trung Khả năng giảm giá tạo rào cản ngăn các công ty mới gia nhập. Lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản chí đối thủ mới gia nhập Các khách hàng lớn có ít lợi thế trong đàm phán vì họ không tìm ra hàng hóa thay thế việc tập trung tạo ra tính chuyên nghiệp có tác dụng như một rào cản gia nhập. Khả năng chào giá Năng lực thấp với các khách thương lượng của khách hàng hàng mạnh Có khả năng bảo Năng lực vệ tốt hơn trước thương lượng những nhà cung người cung ứng ứng mạnh Các khách hàng lớn có ít lợi thế đàm phán vì có ít sự lựa chọn Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng vì doanh Dễ dàng chuyển phần nghiệp có sản lượng tăng giá của nhà cung thấp. Tuy nhiên, có ứng sang khách hàng thể chuyển phần phí cao hơn cho khách hàng 11 Có thể sử dụng giá Nguy cơ bị thay thấp để bảo vệ sản phẩm của mình thế khỏi bị thay thế Cường độ cạnh tranh Khả năng cạnh tranh về giá cả tốt hơn. Khách hàng trở nên gắn bó với các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế Sự trung thành với sản phẩm của khách hàng giúp công ty không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm mang tính chuyên môn hóa cao và tính vượt trội bảo vệ doanh nghiệp trước khả năng bị thay thế. Các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng như doanh nghiệp theo đuổi CL tập trung-khác biệt hóa sản phẩm 12 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC 3 3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: Chiến lược giá (price war) thông thường chỉ được áp dụng trong 2 trường hợp: (1) Sản phẩm của bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường đã bão hòa và chỉ có thể nhận biết bằng giá (ví dụ như muối, đường...) (2) Công ty lớn sử dụng chiến lược này để tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh nhỏ yếu hơn. Với trường hợp (1), việc sử dụng giá làm chiến lược cạnh tranh chính là bắt buộc. Trường hợp (2), giá là đòn tủ và chỉ được áp dụng ngắn hạn, nếu không sẽ bị tác dụng phụ và có thể đánh mất vị thế vốn có. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời. Câu chuyện về chàng khổng lồ trong ngành bán lẻ ở Mỹ: Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ. 13 Người sáng lập ra Wal-mart là tỉ phú Sam Walton. Sam bắt đầu sự nghiệp kinh doanh từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại một cửa hàng làm ăn thua lỗ và đặt tên cho nó là cửa hàng “Năm xu và một hào” của Walton (Walton’s Five and Dime) tại Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân. Thời gian đầu cửa hàng của ông cũng gặp phải vấn đề kinh doanh với kết quả thảm hại. Nhưng Sam đã biết cách quan sát và học hỏi từ các đối thủ cũng như tất cả mọi người xung quanh. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất ở Newport. Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo, chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Sam lại thành công, cửa hàng tiếp theo của ông lại buôn bán phát đạt và cứ thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình. Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu Wal-Mart hai dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa năm 2006, WalMart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì? Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí. Với các thế mạnh sau: 14 3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Wal-Mart đã áp dụng đó là xây dựng một hệ thống nhà kho địa phương linh hoạt. Hầu hết các cửa hàng của Wal-mart đều cách nhà kho của họ chưa đến 6 tiếng di chuyển bằng đường bộ. Wal-Mart đã khác phục được sự đối lập giữa số lượng kho hàng giới hạn với khoảng cách đến các cửa hàng bán lẻ, nói cách khác dù kho hàng ít nhưng vẫn có thể hỗ trợ hầu hết các cửa hàng một cách hiệu quả, cắt giảm đáng kể chi phí và hưởng lợi trực tiếp từ đó. 3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp Rõ ràng, đây là một chiến lược rất hiệu quả cho Wal-Mart. Hình ảnh WalMart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến dịch marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng đều biết, họ giảm giá mỗi ngày. Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ những thương hiệu được dán nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng cấp thấp. 3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng 15 Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Dựa vào các nghiên cứu về thị hiếu người tiêu dùng, Wal-Mart đã xây dựng chuỗi cửa hàng của mình với các tiêu chí như: lối đi lại rộng rãi, hàng trưng bày sạch sẽ gọn gàng, có hệ thống, gắn liền hình ảnh của cửa hàng với khuôn mặt tươi cười niềm nở. Ngoài ra, họ còn dùng túi giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay vì túi nhựa cho một số loại mặt hàng …. Có thể nói dịch vụ, sự cân bằng tinh tế cần thiết của Wal-Mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ mua giá cả thấp trong một cửa hàng không loại phải loại rẻ tiền. Ngoài ra, Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần - nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc. 3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp Wal-Mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh, họ thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet. Hệ thống nhà kho lưu trữ hiệu quả không chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng bán lẻ mà còn phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal- 16 mart kết nối với người tiêu dùng rộng rãi và năng động hơn, tranh thủ được một nguồn thu không nhỏ từ hoạt động này. 3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều, kích thước lớn và sự đa dạng về địa lý trực tiếp thương lượng với các nhà sản xuất đặc biệt là đối với các thương hiệu nổi tiếng để có được mức giá thấp nhất. 3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho Hệ thống kho lưu trữ của Wal-Mart không chỉ nằm riêng biệt đối với các cửa hàng bán lẻ.Đối với các cửa hàng với diện tích lớn, họ tranh thủ một khoảng cần thiết để làm kho lưu trữ. Một số cửa hàng lớn, kho lưu trữ của họ đôi khi chứa số lượng hàng hóa thậm chí nhiều hơn số lượng cần bán. Tuy nhiên, Wal-Mart nắm rất rõ thị hiếu người tiêu dùng và dòng chảy của các loại hàng hóa. Một mạng máy tính được kết nối tất cả các cửa hàng Wal-Mart với trụ sở chính. Mỗi sản phẩm được ghi lại như nó được quét khi mua.Khi một sản phẩm cụ thể đang bán khá chạy, trụ sở của WalMart có thể gửi một tin nhắn đến một nhà kho để ngay lập tức vận chuyển sản phẩm đến một cửa hàng.Bằng cách này, Wal-Mart không bao giờ hết của một sản phẩm được bán khá chạy.Wal-Mart có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng gần như ngay lập tức. 3.1.7 Các thế mạnh khác Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành. Wal-Mart bắt đầu xây dựng chiến lược chi phí thấp và áp dụng tại các thị trấn nhỏ lẻ, thưa thớt dân cư trước nhất. Bởi lẽ tại các vùng này, chi phí đầu tư ban đầu cũng thấp, hơn nữa không gặp phải sự cạnh tranh áp đảo từ các ông lớn trong ngành bán lẻ ở các thành phố lớn. Một khi mạng lưới rộng lớn và khi có thực lực đủ mạnh, Wal-Mart mới bắt đầu tiến vào các khu vực thành thị. Tóm lại, Sam Walton đã thành công dựa trên sự phân tích chính xác các thành phần chính như: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá trị; Kênh phân phối; Quan hệ khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt động then chốt; Các 17 đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí và áp dụng đúng thời điểm. Với khủng hoảng kinh tế kéo dài, thì chuỗi cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt luôn là một lựa chọn tốt với người tiêu dùng. 3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple 3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với các công ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell, Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của riêng mình. 3.2.2 Mô hình dễ thất bại Trước tiên, nói theo ngôn ngữ quản trị kinh doanh, mô hình của Apple là một mô hình dễ thất bại. Ít có công ty nào cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn iMac); hệ điều hành cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes, iMovie, Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung 18 Tải về bản full Kết quảCác chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh:1. Chiến lược chi phí thấp. Show
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuấtra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫncó mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá,doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơnmức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh. *Nội dung - Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mứcthấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu. - Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường vàthường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. - Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phíthấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuốngphía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả. Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào cácchức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng caonăng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất. 2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. * Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sựkhác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cáchtạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáohoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹthuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹthuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theocách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được. * Nội dung - Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóacao để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thịtrường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt. -Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiếnlược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy) - Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theochiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng... - Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểmsoát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lượcnày có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt. 3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm) * Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệpcó ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho nhữngngười rất giàu hoặc cho sinh viên Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùnghay đoạn thị trường. * Nội dung - Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theođuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm. - Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lượctập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc. Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm kháchhàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí . - Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là caohoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt.. - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lựcđặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao. 4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt. Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuấtlinh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không cònrõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp. Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loạisản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ. Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể cóđược tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng. Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạnchế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu. Nguồn:Ths. Lê Thị Bích Ngọc (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa) Tiểu luận: Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họaTheo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Tóm tắt nội dung tài liệu
Tiểu luận quản trị chiến lược: Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họaĐề tài Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họa nhằm nêu tổng quan về chiến lược trong kinh doanh, phân biệt các chiến lược kinh doanh. Tóm tắt nội dung tài liệu
bài thảo luận quản trị chiến lượcBạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (908.82 KB, 48 trang ) www.themegallery.com Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình Có 2 lợi thế cơ bản Các giải pháp chiến lược - Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp. Việc làm khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hóa, điều quan trọng là mức khác biệt có thể đat được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau. Người dẫn đâu về chi phí thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình. - Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với cách đối thủ cạnh tranh của mình.Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm/ thị trường/khả năng riêng biệt của mình, hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh. - Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đối theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sàn xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật… Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter Lợi thế - Được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. - Sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của nó từ việc tăng giá các đầu vào nếu có các người cung ứng có sức mạnh - Ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh. - Vì sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn người dẫn đầu về chi phí mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung. - Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá của mình để cạnh tranh với chúng và duy trì được thị phần của mình. - Tạo ra hàng rào gia nhập, vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu.Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình-và giá là chìa khóa cho con số người mua đáng kể. Bất lợi - Khả năng của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính sở trường của người đó. - Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí là một mối đe dọa khác đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí. - Cuối cùng chiến lược dẫn đầu về chi phí có rủi ro là người dẫn đầu về chi phí, chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thi hiếu của người tiêu dùng. Do đó công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm. Tóm lại, cần lưu ý là việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hóa. Vấn đề quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo một mức độ khác biệt hóa sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: - Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. - Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. - Có trình độ cao trong sản xuất. - Có các kênh phân phối hiệu quả. Ví dụ: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn. Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ thể: +Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian. +Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy. +Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu quả cấu trúc chi phí của họ. Câu 2: Trình bày chiến lược khác biệt hóa sản phẩm theo mô hình của Micheal Porter? Trả lời: Trong chiến lược này, doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành “người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới khía cạnh nào đó. Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Và định mức giá riêng sẽ là tương xứng với sự độc đáo này. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra các sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức la độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn với các đối thủ cạnh tranh của mình va nhận đước lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Các giải pháp chiến lược Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển. Lợi thế - Bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở các mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty - Tạo ra hàng rào gia nhập đối với các công ty đang tìm cách ra nhập ngành - Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hóa quan tâm đến và phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Bất lợi - Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hóa và khó duy trì giá cao - Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép công ty xem nhẹ vấn đè chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau: - Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. - Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm có kỹ năng và tính sáng tạo cao. - Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. - Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Ví dụ: - Sự đột phá về công nghệ giúp HP cho ra hai mẫu laptop dòng EliteBooks với pin siêu khủng lên đến 32 giờ. Đây là sự khác biệt lớn so với các đối thủ khác trong ngành, mặt dù Lenovo cũng đã tung ra dòng sản phẩm có thời lượng sử dụng pin lâu nhưng vẫn thua HP về mặt công nghệ vì Lenovo sử dụng kèm một pin phụ. - Tại hội nghị công nghệ, giải trí và thiết kế thế giới (TED), Google đã giới thiệu chiếc xe ô tô tự lái với màn trình diễn xuất sắc trên đường thử. Google đã thực hiện thành công chuyện tưởng chừng như không thể, tạo ra một chế phẩm thông minh mà bất cứ ai cũng muốn có được. Câu 3: Trình bày các loại chiến lược tăng trưởng? Các loại chiến lược tăng trưởng áp dụng trong tình huống này (phạm vi áp dụng, điều kiện áp dụng). Những vấn đề nảy sinh khi áp dụng chiến lược tăng trưởng (bất lợi). Để áp dụng thành công chiến lược tăng trưởng cần có biện pháp nào? Cho ví dụ minh họa? Trả lời: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cho các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các dơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. Tùy theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Các loại chiến lược tăng trưởng: - chiến lược tăng trưởng tập trung - chiến lược tăng trưởng hội nhập - chiến lược đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại - Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối - Điều kiện: những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa, uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hóa mẫu mã. - Lợi thế: công ty gắn chặt hơn các hoạt động vào công việc của mình - Bất lợi: có thể bỏ mất các cơ hội tạo ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa ra các nguồn lực và nguồn năng lực sang các hoạt động khác Biện pháp để tăng trưởng tập trung: +) Thâm nhập thị trường: - Thâm nhập thị trường là tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường bằng nỗ lực marketing - Biện pháp: + tăng sức mua sản phẩm của khách hàng thông qua khác biệt hóa sản phẩm, cải tiến sản phẩm + lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách sản phẩm, giá, khuyến mại - Biện pháp này áp dụng khi: + khi các thị trường hiện tại không bị bão hòa với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp + khi nhu cầu sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp tăng + khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn doanh ngành tăng + khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao +) Phát triển thị trường : - phát triển thị trường là thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng - Biện pháp: + tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới + tìm ra các thị trường sử dụng mới của sản phẩm + tìm ra khách hàng mục tiêu mới - Áp dụng khi: + khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả +) Phát triển sản phẩm: - phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động - biện pháp: + phát triển các sản phẩm riêng biệt . Bổ xung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn . Cải tiến về chất lượng . Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về màu sắc, bao bì . Thêm các mẫu mà mới + phát triển các danh mục sản phẩm - áp dụng khi : + doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm + doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng + khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh + doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Chiến lược tăng trưởng hội nhập được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa trên cơ sở tất yếu hoặc các qua hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm súc mạnh tăng thêm thị phần +) Hội nhập dọc: - hội nhập dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho giá trị sản xuất hoặc tự giải quyết - lợi ích: + tạo ra các rào cản đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn + thúc đẩy vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả + bảo vệ chiến lược + cải thiện công tác lập kế hoạch - bất lợi: + có thể phát sinh thêm nhiều chi phí + khi công nghệ thay đổi nhanh chóng có thể đặt công ty vào những nguy hiểm do công nghệ lạc hậu + nhu cầu không chắc chắn +) Hội nhập ngang: - Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. - Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. - Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. vd: Là một hãng vận tải hành khách đường dài, nhưng Phương Trang đã lấn sang lĩnh vực taxi tại TPHCM sau khi mua lại và nắm quyền kiểm soát thương hiệu taxi Future. Chiến lược hóa tăng trưởng bằng đa dạng hóa - Lợi ích: + cải thiện chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hòa suy thoái - Bất lợi: + có thể làm tăng chi phí + có thể làm hòa hay giảm giá trị - Các hình thức của chiến lược đa dạng hóa: +) Đa dạng hóa liên quan : là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất marketing, công nghệ VD :tập đoàn Kierhoff gồm nhiều loại hình kinh doanh, bao gồm động cơ ô tô mang nhãn nhiệu hãng. Nó cũng chuyển sang sản xuất máy xén cỏ, máy sấy, các bộ phận hệ thống ống nước… Sự phù hợp chiến lược trong các ngành công nghiệp đó là công ty khai thác được các kỹ thuật chế tạo thương hiệu quả đã được phát triển trong lĩnh vực kinh doanh động cơ ô tô và sự chuyển giao cá kỹ năng này cho tất cả các đơn vị kinh doanh khác. +) Đa dạng hóa không liên quan: là đa dạng hóa tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mật công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất VD: công ty CBS vừa làm ra và tiêu thụ máy biến thế, tủ lạnh, bóng đèn lại vừa phát sóng máy truyền thanh. Để áp dụng thành công chiến lược tăng trưởng cần áp dụng biện pháp: - Tăng cường sức mua sản phẩm của khách hàng thông qua khác biệt hóa sản phẩm,cải tiến sản phẩm - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách sản phẩm,giá, khuyến mại - Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới - Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm - Tìm khách hàng mục tiêu mới |
